解决“卡脖子”的2条思路

这是苍穹猎鹰第334篇演化日记

解决“卡脖子”的2条思路

本文只是小编的观点分享，列举的数据和逻辑只为了分析说明，不构成任何的决策建议。

小编在前一篇，也就是第330篇公众号文章《从3个方面理解“卡脖子”》，阐述了产业观察家林雪萍老师关于“卡脖子”的三点理解。

要解决“卡脖子”，让国产替代加速，林雪萍老师还提到了两个方法，也值得借鉴。

1/5  建立工业神话

第一，是建立属于中国的工业神话，也就是讲故事。所谓神话，指的是一套叙事体系。人家只要想到这个故事，就会想到你。

比如德国的工业神话，是隐形冠军。说到隐形冠军，很多人就会想到德国。

日本的工业神话，是精益制造、工匠精神，不过现在已经变成了“躬匠精神”。

据《日本经济新闻》3日报道，丰田、马自达、雅马哈、本田和铃木5家日本车企在申请车型生产认证时被发现存在舞弊行为。丰田、马自达、本田的企业高管也分别召开记者会，就此事道歉。

之前曾经有人分析过，说日本产品的感知质量，要高于实质质量。说白了，它总能让你觉得，它的质量比实际上还要稍微好一点。

怎么做到的？一个关键原因，就在于工业文化的输出。

我们熟悉的“开不坏的丰田”“寿司之神”“米饭仙人”……

最著名的一个，LV箱包的故事。

1912年，豪华邮轮" 泰坦尼克号 "，因撞上冰山沉没海底，号称 20 世纪最惨烈海难，而 Louis Vuitton的箱子竟是泰坦尼克号的幸存者之一。

近100年后，海底打捞上岸的LV箱子，内部没有渗入半滴海水，相传 Rose 的画像就保存在这个旅行箱中。

LV这个牌子，随着泰坦尼克号凄美的故事传遍世界。

到底是一次成功的营销案例，还是真实事件？很难考证，但通过这种故事能力提升产品档次，还是值得学习。

这些例子值得学习，但没有必要把他们过度神话了。

尽管国内的工业能力一直在提升，但跟它相匹配的工业文化和神话，还没有形成。

也就是说，在做好技术的同时，还得把故事给讲好。

2/5  建立品牌

第二，要想带动供应链升级，链主企业必须有强大的品牌。

因为只有品牌，产品才能有溢价，才能维持高毛利率。这么一来，即使市场波动，链主企业也有降价的空间，不至于使劲压低供应链成本。这样供应链企业才有余力，去搞创新，做研发。

比如，旅行箱上的滑轮，一个高端品牌给供应商的采购价，大概是60块。有这样的价格在，供应商就可以去找更厉害的设计师，找更好的材料，滑轮就会越做越好。

但是，一个普通的箱包公司，滑轮的采购价大概只有3块。这就导致，它的供应商只能把所有的精力都放在控制成本上，根本没余力做研发。

一昧追求物美价廉，对产业升级不见得是好事，在某种程度上会给产业链相关企业增加了一道枷锁。

这点苹果、特斯拉，国内华为等一些公司做得比较好，强大的品牌溢价带来巨额的利润，支撑其巨额的研发投入。

正是华为在高端手机的销量回暖，带动其上下游供应商业绩猛涨。

比如，之前网传的果链企业欧菲光、歌尔股分，被踢出果链之后业绩亏损，回到华为供应商后业绩再度回升。

这就是品牌带来的溢价和影响力。

3/5  品牌的启示

技术攻坚必须是有用户参与。

说白了，就是得有人愿意买你的产品，用你的第一代技术。这么一来，你才有机会在这个基础上，根据反馈去迭代第二代、第三代，最终做成熟。

至少能让企业形成正向的商业循环，才能不断地迭代下去。比较典型的有液晶显示屏、芯片、医疗器械等等。

比如，扶植链主企业。也就是，得有一批能把整条供应链整合起来的企业。比如华为，一个企业往前走，能带着上下游的协作者一起往前走。

类似的还有笔记本电脑、新能源汽车……拉动上下游产业，水涨船高。

还得有一批主攻专精特新的小巨人，把关键的技术卡点解决。

4/5  问题的本质

通过前面分析可以清楚地知道，“卡脖子”并不是一个简单的技术问题，而是一个系统问题。

意识到问题的本质，那么它的解法，也就变得清晰。既然是系统问题，就需要用系统的方式来解决。

目前，也出现类似的端倪。

按照传统的商业逻辑，有些领域突破的可能性很小，也没有必要突破，可以通过贸易来解决。比如高制程芯片、航空发动机等等。

这也符合比较优势理论。

这是英国古典经济学家大卫·李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出的观点。

这一理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产品。

比较优势理论在更普遍的基础上解释了贸易产生的基础和贸易利得，大大发展了绝对优势贸易理论。

但以阿美为首的西方国家，硬生生用行政手段，比如制裁、封锁，人为制造贸易壁垒，硬生生打断了这个过程。

了解其原因，就不是简单地盯着某个技术节点，而是系统性的解决问题。

5/5  系统的优劣

借用林雪萍老师的观点，这就像挖战壕。一条供应链有三层战壕。

第一层是产品的品牌。第二层是构成产品的零件。第三层是构成零件的原材料。一旦品牌这第一道战壕失守，后两道战壕也会溃散。

解决“卡脖子”问题，不仅仅是一个技术难题，它更是一项极其庞大的系统工程。同样的，一旦解决这个问题，它所带来的，敢将是难以撼动的系统级优势。

因为挑战的不是一家企业，而是整个生态系统。

插一个题外话。近期网上最热闹的，莫过于也门“拖鞋军”袭击阿美的航母。

发言人叶海亚·萨雷亚发表讲话，宣称分别于5月31日和6月1日，使用多枚有翼导弹和弹道导弹，对处于红海北部的美军“艾森豪威尔”号航母发动了两次袭击，并“命中目标”。

不过，胡塞武装的说法遭到美军否认。

到底是否命中航母？网上都在争论，各执一词。关键不在于是否命中，而在敢于“袭击航母”这个动作。伤害性不大，但侮辱性极强。

这是二战以来，美国航母第一次遭受到袭击，而且还是“拖鞋军”。

一直以来，在强大的媒体力量宣传下，美军仿佛天兵神将，航空母舰更是定海神针。要知道，神的强大是不能被质疑，被挑战的。

现在“拖鞋军”的袭击，无疑把美军的神话撕开一道口子，会带来连锁反应。

就像一个强大的品牌，无论过去多么辉煌，一旦衰落，绑定在整个产业链上的所有企业都会跟着土崩瓦解。

本文只是小编的观点分享，列举的数据和逻辑只为了分析说明，不构成任何的投资建议。

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