冲击Big Pharma！百洋医药大收购尘埃落定，战略布局浮出水面

在资本市场严苛标准和行业转型升级大潮下，百洋医药发起进击战，正从单一竞争力向全链条竞争力转型。

一个趋势愈发明显，医药行业的高质量整合正在加速进行。

今年4月，国务院发布《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》，明确提出“鼓励上市公司聚焦主业，综合运用并购重组、股权激励等方式提高发展质量”。在这一行业高质量整合大背景下，产业面多做出相似整合发展策略，前有华润系旗下华润双鹤并购华润紫竹；后有百洋医药集团旗下百洋医药收购百洋制药。

7月12日，备受产业关注的百洋医药收购百洋制药一事终于尘埃落定。这意味着百洋制药将成为百洋医药控股子公司，并纳入合并报表范围内。同时，百洋医药将正式从品牌商业化平台升级为支持源头创新的医药产业化平台。

百洋医药为何选择在此时收购百洋制药？这一举措对双方有何益处？收购完成后，新的百洋医药将走向何方？未来战略和打法将有何调整？结合行业发展，仔细梳理百洋近几年的研发和投资布局，这些问题的答案也逐渐清晰起来。

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百洋医药收购百洋制药背后

此番收购，既是行业发展趋势的体现，也是企业应对市场变化和提升竞争力的必然选择。

往日，百洋制药和百洋医药作为百洋医药集团两员关键大将，扮演着不同角色。

百洋制药是一家专注于中药现代化和高端缓控释制剂研发生产的创新药企，拥有不少亮点产品和原创管线。除了拳头产品——自主研发生产的创新中成药扶正化瘀，百洋制药还拥有以缓控释制剂技术为核心的二甲双胍、硝苯地平、塞来昔布等高端制剂。

百洋医药则是A股上市的商业化平台企业，能力版图的核心疆域在于商业化能力。在多年的“商业化”运营实践中，百洋医药成功打造运营了迪巧、泌特、海露等多个十亿级、亿级的品类领导品牌，并与阿斯利康、安斯泰来、杰特贝林等众多MNC形成了稳健的合作关系。

百洋医药的业务模式和量级早已超越了传统意义上的产品分销与流通范畴，构建了以“品牌运营”为核心的高壁垒商业模式。2023年，百洋医药的品牌运营业务收入占比为58.17%，毛利额占比超过80%，系其主要的利润来源。

然而，回顾依托商业化能力起家的药企，其转型升级之路的关键，终究在于药企持续经营的两大基本命题：一是如何保障获得源源不断的创新产品；二是商业化能力优势如何升级。

与众多依赖BD模式“采购创新”的同行业药企不同，百洋医药此番整合，直接将创新药企业百洋制药收入麾下，不仅直接获取了数个产品的自主掌控权；而且，相比收购外来标的，同一集团内的资源整合往往更具协同性。这一战略部署，不仅拓宽了百洋医药的业务版图，使其业务能力横跨生产和商业化两大环节，升级为产业化平台，更显著提升了自有产品的占比，为未来的盈利增长与可持续发展奠定了坚实基础。

对百洋制药而言，被收购更是双赢的选择——百洋制药能够依托百洋医药专业的商业化能力和成熟的营销渠道，进一步提升其核心产品的市场渗透，实现产品的商业化价值最大化；另一方面，百洋医药对临床实际需求的洞察，也能帮助百洋制药更充分地摸清国内医药行业在创新领域的脉搏。

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一个全景战略蓝图

任何模式演进，都需与企业的发展阶段相匹配。纵观百洋的发展历程，不难发现，其每一次战略“升级”都精准地契合了企业所处的发展阶段，此次“升级”亦是这一逻辑下的又一例证。

百洋创业之初的2005年，正值各类医药代理和营销企业井喷的年代。凭借与传统医药商业公司不同的创业初心和战略视野，百洋医药从成立之初就专注做真正的“商业化”运营，致力于将每款产品都打造成值得医生和患者信赖的品牌，正因如此，才奠定了如今商业化CXO龙头的行业地位。

当下正值百洋医药创建20周年，此次并购升级，不免有应战未来之意，为下一个十年发展奠定基础，同时，也揭开了未来十年“百洋”的全景蓝图。

仔细梳理可知，在靠近产业链下游的一端，百洋系布局了聚焦产业化的上市公司百洋医药。在另一端的产业链上游，大股东百洋医药集团也已早早铺路，以“产业投资人”身份，在源头创新孵化方面下了不少功夫，铺设了一条研发创新之路。

通过前瞻的布局与精心的运作，百洋已成功打通了从医学创新成果研发、生产制造到市场推广的全链条，构建起一个高度协同、生态化的Big Pharma模式，走出了一条对行业颇具启迪的转型之路。

近年来，百洋聚焦创新药、医疗器械、基础研究平台三大赛道，一方面与国家级科研院校合作，以共建联合实验室等多种形式，挖掘培育具有first-in-class潜力和突破“卡脖子”技术的创新成果。其中，与北京大学医学部合作共建了“核医学分子影像联合实验室”“器官芯片暨3D疾病模型联合实验室”，以及与国家心血管病中心阜外医院成立的心血管转化平台研发实验室等，正在持续产出原创成果。

另一方面，百洋则充分发挥资本力量，以旗下领先的早期价值投资者百洋众信基金为载体，同政府背景的引导基金合作，在北京、青岛、苏州等地设立了多支生物医药产业基金，筛选培育真正具备临床应用价值的创新项目。

培育多年，成果也逐渐显现。在百洋的创新生态体系内，多个前沿创新项目如全磁悬浮人工心脏、医用电子直线加速器、超声用电磁导航设备、核医学创新药、核医学SPECT/CT、骨再生创新药等均取得了积极进展。

不难看出，大股东作为这一创新生态系统的坚实后盾，其前瞻性的投资布局与产业资源要素支持，为每一个创新项目的诞生提供了肥沃的土壤。百洋医药作为集团内部的商业化引擎，则凭借其独特的优势，优先获得这些前沿项目的商业化权益。随着本次医药制造板块的纳入，上市公司未来还将有机会承接创新产品的规模化生产，实现从研发创新到市场应用的无缝衔接。

更为关键的是，这种合作模式有效降低了百洋医药在研发过程中的风险暴露。在多次公开信息披露中可见，百洋始终强调，由大股东承担研发初期可能遭遇的种种不确定性。这样一来，百洋医药能够专注产品的产业化及商业化推广，规避研发失败可能引发的利润骤降风险，进一步维护股东和投资人的利益。

站在即将结束第二个十年的关键时间节点，百洋正靠着这一系列调整，朝着下一个十年进击。然而，在当前瞬息万变的市场环境中，百洋医药的战略布局在坚持稳扎稳打的基础上，还需灵活应变，以确保在激烈的竞争中持续保持领先地位。

回过头来看，企业文化也往往会在企业发展和战略实施中同样扮演着重要作用。这种内部徐徐图变的改革，与百洋秉行的骆驼文化也无不契合：没有狼的凶残和不择手段，也没有鹰的居高临下和个人英雄主义，百洋的文化是骆驼文化，温和、坚持，有明确的方向。

在大众一贯印象中，骆驼以其耐力和稳健步伐著称，这种文化鼓励企业在发展过程中保持耐心和长远规划，避免急功近利和短期行为。不过值得注意的是，虽然骆驼文化不主张激进变革，但它鼓励在稳定的基础上进行持续的创新和改进，以适应不断变化的外部环境和市场需求。