“传奇”麦肯锡，在中国水土不服

导语：作为全球咨询产业的标杆企业，麦肯锡在中国市场的表现并不尽人意。

金梅 | 作者  砺石商业评论 | 出品

在咨询领域，麦肯锡是"神"一样的存在。

它是咨询行业的开山鼻祖，也是享誉国际的武林至尊，很多咨询公司都绕道而行，生怕与它正面交锋。

美国《财富》杂志将其誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕”的企业咨询公司。

世界排名前100的公司，70%是它们的客户，还有美国国家和地方的政府机构及外国政府。

可一代翘楚，为何却在中国屡遭败绩？

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战略咨询先驱

19世纪末到20世纪初，美国经历了科技和工业的重大变革，飞机、电灯、电话、电影、汽车等普及带来的工业化浪潮，让企业规模不断扩大。

尽管MBA等商业教育在19世纪就已经问世，但培养的人才有限。随后的经济大萧条和1925年前后出现的第二次兼并浪潮，涌现出大量破产企业需要进行资产登记、重组。1926年，芝加哥大学管理会计教授James Mckinsey，以自己的名字创立了咨询公司。

世界咨询业的开山鼻祖，从此诞生。

起初麦肯锡就是跟着会计事务所到企业里查账，但很快他就发现，单纯的清算不过是帮企业料理后事，而“科学管理方法”的推行，才能真正帮企业救死扶伤。

1933年，哈佛大学法学硕士和工商管理硕士马文·鲍尔，在麦肯锡的邀请下，成为公司的第15名员工。没有人想到，两年之后麦肯锡会迎来他的至暗时刻，更没人想到，马文·鲍尔正是那个接替麦肯锡，带领公司站上世界之巅的人。

1935年，芝加哥一家大型的百货公司Marshall Field的批发业务陷入了瓶颈，董事会请来了麦肯锡“医生”。他的诊断通过了董事会的认可，他们说：“那么你来执行吧”。

麦肯锡成为公司总裁，也开始了他的噩梦。

上任后，麦肯锡进行了大刀阔斧的整改，公司的利润很快就提升了上去，但对原有群体利益的破坏让公司陷入了巨大的动荡。1937年，董事会对麦肯锡发出了年底解决问题的最后通牒。

谁料，还未到年底，麦肯锡便病倒在了Marshall Field的总裁位置上。

临终前，他对朋友说了一句用生命悟出的教训：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”。这句话甚至成了咨询业一致的行规。

麦肯锡先生留下了一个分裂、亏损的公司。

从事会计师业务的芝加哥分部，不满纽约咨询业务的亏损，一直在闹独立。麦肯锡的去世，让两个部门彻底独立。

作为公司纽约分公司经理，法律专业出身的马文·鲍尔，必须为麦肯锡找到活路。

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重塑麦肯锡

作为“近代管理咨询之父”，马文·鲍尔的第一个改造对象是麦肯锡公司自己。

独立出来的麦肯锡咨询，注定会以咨询业务为主业。鲍尔对公司的产品进行了缩减，拉开了麦肯锡的服务变革序幕，让公司进入一个有活力的成长型轨道。

如何让麦肯锡获得声誉？作为专业服务公司，麦肯锡必须具备独特的个性。

公司的“个性”来自员工的技能、公司的目标政策和工作方式，它们向客户传递的内容，以及所产生的效果。

鲍尔注重吸引和培养人才，他喜欢在解决问题中培养人，麦肯锡非常善于“找到自己的导师”，并通过创造优良的环境帮助员工成长为领导人才。这正是此后麦肯锡成为国际上公认的“CEO摇篮”的基础。

鲍尔在麦肯锡公司建立了严格的流程，他们也通过咨询帮助其他公司建立正规组织和流程，让管理变得更加简单。彼时美国正处于经济蓬勃发展的好时代，麦肯锡的组织流程改造，让经营者们可以大胆地进行多元化，从而获得行业的一致好评。

鲍尔提出顾问有义务坚持其认为正确的观点，必须“严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默。”他对职业精神的强调几乎到了宗教式的程度。他制定了严格的、标准化的服务流程，也制定了公司在道德和职业行为上的标准。

极富个性的麦肯锡，在二战期间，客户从工商、金融巨头们，拓展为政府机构以及与军工相关的企业。

1944年，随着三番分公司的建立，麦肯锡的地方办公室越来越多。经受过“分裂之痛”的鲍尔不想故伎重演，他决定打造共享任务与资源的“一个公司”。

“一个公司”即公司所有的知识储备共享，任何地方的订单都可举公司之力找最合适的人来完成。利润则在全公司范围内进行分配，保证企业的团结和业务流程的统一规范。

20世纪50年代，麦肯锡成为美国咨询业首屈一指的领先者。1951年，他果断停止了猎头业务，让麦肯锡专注服务于大公司CEO，在业界树立了权威。

鲍尔总是聚焦在高标准上，他时刻警惕公司增长过大，增速过快，他希望麦肯锡走得远，而非做得大。在行业卷起的上市风潮中，鲍尔分外清醒。

他说，上市会让麦肯锡丧失独立性，甚至为了满足资本市场的需求，而改变现有的管理方式。为了让麦肯锡“在未来依然强大”，他将自己的股份按照账面价值“割让”给合伙人，让他获得绝对主导权，从而专注于长期价值。

60年代，麦肯锡开始了国际化。“一个公司”的原则，让麦肯锡的北欧公司在初创之时，就能以强大的实力获得优质客户。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

1964年，《麦肯锡季刊》问世，免费发放给它们有合作关系的企业家阅读，很多企业家都以获得这份赠阅的册子为荣。它们与雇主的这种非正式接触，帮助公司建立了庞大的网络。

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至暗时刻

经历了十几年的顺风顺水，这些被麦肯锡做了“组织咨询”的企业开始出现新问题：“建立了组织之后，下一步该怎么走？企业需要更具体地指导。”

但彼时经济的繁荣，让沉迷于组织咨询的地域和领域扩张的麦肯锡，并没有迅速发现这个问题。他没有在知识积累和竞争力提升上下功夫，也缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。

这时候，一个名叫波士顿的咨询公司横空出世。这个曾经被鲍尔的演讲点燃进入咨询行业的人，用麦肯锡并不熟悉的数据分析工具，找到了战略咨询的新方向。

波士顿可以用数据分析，精准地计算公司应该如何做业务规划，一些业务的去留，甚至一些产品的具体定价和它所带来的销售、利润。当波士顿公司拿着数据工具汹汹来袭的时候，麦肯锡只能自叹不如。

70年代，亨德森和他大名鼎鼎的波士顿矩阵，成为市场的热门，超过一半的世界500强接受了这项咨询。这种使用量化数据研究帮助企业梳理业务，并且用战略服务组织的方式，让麦肯锡非常被动。

麦肯锡迎来了史上最困难的10年，客户和员工纷纷投靠波士顿公司。

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用波士顿打败波士顿

陷入泥潭的麦肯锡，比任何企业都需要波士顿实用工具的帮助，虽然它自己并不知道。

1967年入职麦肯锡的佛雷德·格鲁克，完全不会料到，在麦肯锡备受嫌弃的他，竟然有一天会成为公司翻盘的关键先生。

1967年，格鲁克在贝恩咨询工作室离职，入职麦肯锡。贝恩咨询原是波士顿做内部竞争的优胜者公司——“蓝公司”，而后蓝公司的负责人贝恩带着团队离开，成立了贝恩咨询，他流淌的正是波士顿的血。

格鲁克作为运筹学博士，加上贝恩的工作历练，让他对复杂状况下用模型化和统计方法解决问题得心应手。

然而跟喜欢“门外汉”的波士顿和贝恩公司不同，麦肯锡却没有小组愿意接纳这个外行人。入职一年，格鲁克在内部评价会议上，获得了0分。即将被优化的格鲁克，被人事约谈。

谁料，这个被劝退的会面，却让他第二天坐到了老板的办公室。

“我们连夜开了高管会，你是对的，我们应该终止这些项目。”老板的赏识，让他成为公司大劫难的解救者。

格鲁克需要重新改造公司的咨询内容。他们必须重新认识“有价值的工作，需要为那些急需解决的问题，找到明确的行动方案”，而不是给用户“提出就已经过时”的咨询方案。

格鲁克从全球召集了30位年轻有为的业务顾问进行2天的战略集训，帮助大家扭转思想。转变思想之后，指导行动最合适的不再是“通才”类的“专家”，而是解决具体问题的有经验的人。

“建立模型解决问题”的能力，成了麦肯锡的重点。

格鲁克每周组织15-20名公司合伙人，进行为期一周的集训，这个活动持续了两年。这些集中的讨论不但丰富了麦肯锡的知识库，还帮公司拿下了战略服务的订单，让战略咨询占据了企业的半壁江山。

为了确保企业的持续成长，格鲁克打破了以客户规模和重要性为基础的内部科层组织体系，以知识贡献率作为新的评价体系。他们还创办了《麦肯锡管理论丛》，总结探讨和沉淀知识。

1978年，来自麦肯锡的两位年轻顾问托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼对美国62家历史悠久且表现卓越的大公司进行研究后，提出了7S模型，后来收录在他们共同撰写的经典书籍《追求卓越》中。

此后，一系列引起震动的著作出版，让麦肯锡重回舞台中心。

20世纪80年代，麦肯锡重振雄风，再次成为全球管理咨询行业的翘楚。公司合伙人用投票的方式将格鲁克送上了总裁的位置。

对影响经济、商业运作的因素有了更全面、透彻的了解，麦肯锡成为世界上少数几个能够提供“一揽子”咨询业务的公司之一。在柏林墙倒下、两德重新统一之后，麦肯锡公司就参与了当时世界上最大的私有化项目——东德国有企业私有化项目，对成千上万的前东德国有企业进行评估。

进入90年代，麦肯锡继续在全球范围内扩展，建立了全球研究院（MGI），并在知识经济时代保持了其在战略管理咨询领域的领先地位。

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麦肯锡折戟中国

麦肯锡这艘巨轮在中国上岸之后，交出的是怎样的市场答卷呢？

1994年，麦肯锡决定用“最好的顾问”作为敲门砖（而非“客户第一的原则”），利用自己的知识优势，挺进亚洲和东欧市场。

1997年，作为酸奶第一，纯净水第二，销售额增长达到了85.3%的乐百氏，用1200万人民币的巨资请来了麦肯锡。

经过四个月的深入调研，麦肯锡给了乐百氏放弃探索饮料“今日可乐”，将自己打造成非碳酸饮料领导者的战略建议。就这样，乐百氏进入了茶饮料市场。

谁料，1998年乐百氏没有迎来一炮而红，公司急转直下。眼看娃哈哈的非常可乐销量节节攀升，与可口可乐、百事可乐三分天下，而乐百氏只能扼腕痛惜。

麦肯锡还曾建议乐百氏与自己的竞争对手达能合资（达能也是麦肯锡的客户），2000年3月，乐百氏与达能签订战略协议，达能控股92%的乐百氏。

麦肯锡拿到了高额的咨询费，达能吃掉了乐百氏，乐百氏得到了什么？麦肯锡“顾客利益大于公司利益”的信条，在乐百氏身上却找不到体现。

麦肯锡的猎物不止乐百氏。1997年，它开启了王府井的“百货业大连锁经营方案”，代价是500万人民币。经过数月调查，它建议王府井引入国际先进的管理经验体制和jda软件，吸引外籍人员加入王府井。

实施过程中，王府井很快发现方案的不适配，迅速将其束之高阁。

在麦肯锡的眼里，很多企业的组织体系、业务架构、资金控制、管理流程、业绩考核的管理都不科学，但它们的“科学方法”并没有给公司带来价值，甚至为企业招来祸患。

所以在管理咨询界广为流传着一个笑话——《麦肯锡和牧羊人的故事》。

一个牧羊人正在草地上放羊，忽然走来一个西装革履的年轻人。他告诉牧羊人，可以为他服务，帮他计算羊的数量，酬劳是一只羊。

未等老人作答，年轻人用电脑连上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片通过软件分析，然后告诉牧羊人羊群共有763头羊。说完抱起一只羊要走。

老人叫住他：“年轻人，我猜出你的公司，你把报酬还给我”。

年轻人同意了，牧羊人随即说：“你是麦肯锡公司的。”年轻人非常惊讶：“你怎么知道的？”

牧羊人说：“有三个理由：1、不请自来；2、告诉我早已知道的事情；3、你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”

麦肯锡是国际并非本土公司，是旁观者而非参与者。所以他会专注在问题端，而忘记了中国产生问题的土壤完全不同。它有全面的流程，但却不系统，在冰冷的制度和计划面前，人的温度无处安放，在实施中自然会出问题。

这也是麦肯锡需要继续用时间解决的现实问题。

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结语

如今的麦肯锡咨询业务涵盖了18个行业的40种职能，建立了各个行业和领域的知识库，供公司的员工使用。公司采用学徒制度和不进则退的用人制度，确保员工能一直成长。

从金融业到零售业，从生产到运输，再到高科技领域，麦肯锡公司的咨询人员不仅提供最新的信息，还逐步从咨询转向经营。IBM、Sears、AT&T及美国运通等巨型公司，都是最初斥巨资“购买”了麦肯锡公司的建议，而后为麦肯锡咨询人员的出色能力所折服，干脆直接聘用麦肯锡的咨询人员作为自己的经营者。

从首席执行官到首席财务官，麦肯锡的咨询人员纷纷在各个重要的公司中，成为实权在握的人物。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，认为“员工永远不会从麦肯锡离职”，它们将雇员视为自己强有力的网络。

“投资信任，永远值得去做”，麦肯锡对员工的态度，为它积淀了更多的行业信任。

从麦肯锡先生的创立，到马文·鲍尔的重塑，再到佛雷德·格鲁克的转型，麦肯锡不断适应时代的变化，不断调整和优化自己的战略，还是值得我们学习。