万亿咖啡大战，刚至中场，远未终局。

采写／万天南

编辑／陈纪英

8月28日，一篇名为《京城10万餐饮微利线上挣扎》的报道，描述了北京高端餐饮的困境，刷屏了整个餐饮圈。

“真实的（情况）只会比这个更惨”，一家高端餐饮创始人在朋友圈如此点评。

如今，餐饮行业走到了命运分野的十字路口——高端式微，低价崛起。对于饮品消费而言，这一趋势已成共识。

最典型的就是咖啡赛道——作为9.9元咖啡的吹哨者，嗅觉敏锐的库迪咖啡提早踩准了趋势。

在“卷王”库迪带动之下，行业被迫跟风，单杯9.9元，成为了咖啡消费新的基准线，也把咖啡消费这个时尚品，带入了大众主流消费的新周期。

“世界咖啡门户”的报告显示，中国咖啡品牌门店总量已经超越美国，以4.97万家登顶全球。

这样的神速，震惊了见多识广的CNN，“中国——一个喝茶的国家，如今拥有比美国更多的品牌咖啡店。”

库迪咖啡乐见其成——库迪既是这场咖啡大众化浪潮的发起者，也是最大受益者。从2022年10月成立至今，库迪已经开下了7500家门店，跃居全球第四，中国第三。

现在，库迪想把战火打得更猛烈一些，把咖啡消费的大众普及速度拉得更快一些。

在首席策略官李颖波看来，咖啡消费的普及，取决于三个因素：产品、价格、便利。

库迪已经全面动员起来：全场9.9的价格战要再打三年，5万家便捷店也将在同期拔地而起。

这是一场前所未有的全线作战，集结号已经吹响了。

三年5万家便捷店，平价路线的极致推演

创业不足两年，门店量跃居Top3，库迪的后发赶超，是一场“平价路线”的胜利。

在餐饮行业，一直盘踞着两种模式，一种是封闭模式的自营，一种则是开放模式的联营、加盟等。

联营模式，一方面，可以极大释放终端门店的积极性和生产力，因为门店老板“干的是自己的生意”，另一方面，可以撬动更大的社会资源，加速开店。

就连餐饮巨头如麦当劳，也是靠开放模式，才能雄踞全球——截至2023年第三季度末，麦当劳在全球共有41198家连锁店，其中39000多家为特许经营店，自营门店不足3000家。

库迪咖啡从创业伊始，就定位于开店平台，但与普通加盟模式不同，库迪咖啡和联营商建立了风险共担、利润分成的捆绑机制。

也就是说，库迪总部的收入来自门店利润分成，而利润分成关系到到门店能否赚钱——赚钱越多，库迪分成比例越高。

这意味着，“库迪和联营商的KPI和利益完全一致”，李颖波总结。

前不久，曾有库迪七八百家门店关店的消息传出，对此，李颖波的解释是，“关店统计都在一月和七八月，很多学校放假，专门服务学生的门店临时停业了，很正常”。

对于上述传闻，一位开了三家门店的库迪联营商方平（化名）也表示不可信，“我三家门店，两家稳定赚钱，一家新店持平，有好的店我还想再收一家，咋会有这么多关门？！”

方平做服装生意发家。电商冲击下，服装店越来越不好做，他转而投靠了库迪，“经济不景气，生意机会少，库迪咖啡这种加盟模式是越来越吃香的”，方平告诉《财经故事荟》。

据李颖波透露的最新数据，库迪6月现金流为正的门店占比97.8%，只有2.2%的门店为负，整体闭店率仅为2.6%，联营商的人均开店数也在提升。

接下来的扩张中，便捷店业态将接过增长的大旗——三年50000家。

目前，库迪共有三种门店业态——有卡座的标准店、主要服务于外卖和自提的快取店，以及今年5月刚刚试水且模式已经验证的便捷店。

相比标准店和快取店，便捷店有着更低的开店门槛、更小的前期投入、更良性的成本结构、更轻便更灵活的选址。

便捷店只需要三五平米甚至更小，可以是店中店模式——比如，商超或者便利店老板在店里划出三平米，搭建一个柜台，就可以开店，场地和人员，都可以和原有门店分担。

如何更快拿下更多的门店点位，更快提升服务网络的密度和广度，就成了咖啡连锁品牌的必打之战。

库迪咖啡的开店目标很明确——百米之内有库迪。

但要实现这一目标并不容易——一来，过去的优势点位，都已经被咖啡、奶茶、便利店等业态占领；二来，对优势点位的激烈抢夺，又会大幅度推高租金。

据36氪报道，在某地，库迪门店以20万租金拿下门面，而附近同样位置和面积的一家门店，友商甚至开出了60万的高价。

而据库迪最近提出的便捷店开店目标：达成“三店围一店”的理想局面，实现主要消费场景“百米之内有库迪”的战略愿景——这似乎又透露出另一番意味，库迪抄底抢点位，正在从“被追”变为“主动围”。

在成熟业态内，利用既有门店，嵌入库迪便捷店，不失为捷径，也能更快撑起库迪的目标——到年底开出8000家便捷店，三年开店50000家，以此实现对一二三四五线城市的高密度覆盖。

全场9.9打三年，胜负手在中后台

从2017年至今，中国咖啡赛道经历过两次翻天覆地的洗礼。

第一次是互联网模式对传统咖啡门店的颠覆。

第二次则是，9.9元咖啡掀起了咖啡消费大众化的浪潮。

2022年10月，库迪咖啡9.9元开战，一年之后，中国咖啡门店超越美国，跃居全球第一。

9.9元的价格战，到底是一时抢夺地盘的闪电战，还是引领长期趋势的持久战？

李颖波的答案是后者，“我不否认全场9.9，在当下是拉动销售的促销钩子，但长远来说，咖啡要成为真正的日常消费文化，它的价格一定不能让大众觉得有负担。”

在一线开店的方平的感受是，“过去在我们这个省会城市，咖啡可能都是白领喝的，价格一下来，学生也都来喝。9.9元的价格，已经深入人心了，比这个价格高的顾客嫌贵，比这个低的，顾客会担心口味够不够地道”。

价格上极致内卷，口味上并未失守，早C（咖）晚T（茶饮），率有爆品。比如，库迪库可冰系列累计销量已突破3000万杯，柚见美式果咖6月底单品销量已超700万杯等。

在小红书上，评鉴9.9元的库迪咖啡好喝排行榜的帖子，往往能成为引流热帖。

因此，9.9元，表象来看是价格战，但其实是用户的人心之争，是行业主导权之争，也是咖啡能否普惠化的关键战役——谁能始终主导9.9元之战，谁就能成为这场咖啡大众化、普惠化、日常化超级红利的胜利者。

但一时低价不难，维持低价不易——这场看似失控的价格战，其实经过一系列复杂模型的推演和论证，其胜负手不止在前台，更在中后台。

一杯咖啡，主要包含三大成本——原料、租金、人力，必须持续优化三个要素，才能玩转9.9元的高难度游戏。

据方平测算，在相对成熟的库迪门店里，原料成本大约4-5元，人力成本1元，租金单杯在1元左右，平均单杯成本在7元上下。

降低原料成本，一靠规模效应，规模越大，砍价话语权越大；二靠缩短中间环节，自主把控供应链。

李颖波坦承，去年库迪门店高速飙升到6000家门店时，“供应链确实有些不太稳定”。

他话头一转，随着今年库迪供应链基地建成，“整个供应链逐渐踏实下来了”。

今年4月底，库迪咖啡位于安徽的全球供应链基地已经正式投产，基地总建筑面积约36万平方米，拥有包含咖啡烘焙、食品原料、包装材料及其他配套的供应链项目。

“这个基地不仅能满足当下的需要，也为未来几年规模增长提供了冗余”，李颖波向《财经故事荟》透露。

此前，据中信证券研究，咖啡品牌自建供应链，整合生豆和烘焙环节、减少中间渠道，有望在原料端降本20-30%。

同步下降的，还有数字化对人力成本的降低。

在线点单、自提、外卖等模式通行之后，咖啡店员工减少了繁琐服务，无需推介产品，人力得到了释放。

同时，库迪还为联营商提供了高效的数字化管理系统。

过去，传统店长，需要负责排班、盘点、订货、入户、清点、监督等繁琐的管理事务，如今，这一系列工作，都由机器和系统取代，店长也可专心做咖啡。

点开库迪系统后台，联营商还可以实时追踪经营情况，账户收支、盈利测算、小时进单量、经营效能分析等，各种数据历历在目，全盘掌握。

库迪的咖啡机还把咖啡制作环节彻底傻瓜化了——不同的咖啡有几十种萃取方式，店员无需费尽心力死背配方，只需扫描产品标签，机器就能自动完成萃取。

如此一来，咖啡制作门槛大幅降低，便捷店甚至无需额外配备专业咖啡师，原本的店员或者老板，经过简单培训，即能轻松上手。

在持续优化原料、租金、人力三大要素外，库迪咖啡还在为门店持续提供“弹药”——对现行门店的补贴政策延长至2026年年底。

补贴涉及到方方面面。

发券补贴——给顾客发放零元券等优惠券之后，库迪与门店的单杯结算底价，始终在9.5元之上；房租补贴——50米内或者100米内有竞品门店，离得越近补贴越多，“极端情况下，门店卖出一杯，库迪给的结算价是14元”。

“这样的补贴之下，全场9.9对于联营商没有成本压力”，李颖波很有底气地告诉《财经故事荟》。

刚至中场，远未终局

在七八年之前，咖啡业内人士，也许没人敢质疑星巴克的王者之位。挑战这个全球巨头，宛如蝼蚁战大象。

不过，仅仅几年之后，中国玩家就足以和“大象”掰手腕了。

但这场掰手腕之战，也不过是中场战役，而非终局之战。

从市场空间来看，无论是低于发达国家几十倍的人均消费杯数，还是高于发达市场数倍的行业增速，其实都在表明，中国咖啡市场还处于早期，竞争格局远未落定。

《2024中国城市咖啡发展报告》披露，中国咖啡产业近三年年均复合增长率达17.14%，预计2024年规模将增至3133亿元。

而库迪咖啡所在的现制咖啡赛道增速更猛。餐宝典发布的《2023—2024中国咖啡行业年度发展报告》预测，“现制咖啡在整体咖啡市场的占比，从2020年的18.5%增长至2023年的40.2%，未来这一比例将进一步增大。”

如果对比日韩、欧美等人均咖啡消费水平，中国咖啡产业翻上三四倍，达到万亿规模，其实指日可待。

因此，咖啡市场的竞争，是增量战役，而非存量战役。

再横向对比来看。

根据艾媒咨询披露，2023年茶饮行业总产值为3300亿元，和2024年咖啡产业规模相当。

但是，目前奶茶品牌的Top10门店总数，已过10万家。相比之下，咖啡品牌Top10门店总计不到3万家，只有前三名超过5000家，第四名就只有2000家左右。

两相对比，咖啡门店的密集度远远逊色于奶茶，两者产值又相当，因此咖啡门店还有大幅提升点位的空间。

在这场超级红利抢夺战中，新老玩家到底谁能赢得战役，胜负手在于先发优势和后发优势的较量中，谁能顺应和拿捏未来趋势。

如今，曾经助力各行各业重构商业价值链的互联网模式，数字化能力等，逐渐成为了头部咖啡品牌的标配能力。

接下来的主战役，是推动咖啡消费的普惠化、日常化、大众化，其实就是用9.9元价格战，抢夺远高于存量的增量市场。。

从门店数量、服务客户、规模效应上，友商确实优势明显。

但在价格战上，就像当初的互联网模式攻防战中，相对后发者库迪历史包袱更小，反而可以彻底放开手脚，打得很坚决——全场9.9元的价格战要再打三年。

友商则是相对跟随方。

据海豚投研发现，目前瑞幸的9.9元策略，主要实施在与库迪竞争比较激烈的1000-2000家门店，依据对应库迪门店的单店表现，动态实施促销。

这也不难理解。

库迪并非上市公司，因此只要保证粮草可续、模式可行，高看长期账，轻看短期账，为了决胜终局，可以不急于一时利润。

但作为上市公司，却要遭遇短期业绩表现的制约，难以彻底放开手脚。

此外，上市公司身在一线业务的管理层，与背后掌握话语权的资本方，有时利益也并非一致，在决策中难免要经历冲突和博弈，出手时就不会那么利落和果断。

总之，在涉及到周期逆转的关键战役中，先发而行既是优势，某种程度上也是负累。而先行者这般的犹豫纠结，也给后来者更多腾挪机会，给这场咖啡大战带来了不少变数。

在开店门槛和消费门槛上持续降维，在数字化能力、供应链打造、产品创新上持续升维，深谙升降之道的库迪，彻底融入了中国咖啡消费大众化、日常化的新浪潮，也躬身入局，从长期主义的视角洞见万亿咖啡市场的未来趋向。