小红书11年组织架构流变：DNA式双螺旋结构

进入7月，关于小红书主要有两则消息传出，一则比一则大。

一则是其深陷裁员风波的传言，据传裁员比例高达30%，公司内部结构调整的暗流涌动。另一则则是喜讯，DST Global的注资让其估值跃升至170亿美元（约合1233亿元人民币），虽未及昔日辉煌，却在行业寒冬中显得尤为抢眼。

进入2024年，互联网行业被乌云笼罩。故事不好讲，各大厂纷纷将目光投向人工智能、机器人、高端制造等新热点上，能蹭则蹭。而能在这波资本寒冬里，大笔融资拿到宝贵现金流的互联网公司，凤毛麟角。

这两件事其实可以放一起来看，一家能够逆势在寒冬里拿到大笔融资，且估值走高的互联网公司，一定是一家有活力有希望的成长型公司。一家成长性公司，通常则意味着并不成熟的组织结构和迅速又激烈的人事变动。

建立至今11年，我们梳理了小红书的组织架构流变，来看看这家逆势成长起来的互联网公司，在“人”的层面是如何一路走来的。

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小红书的前半场：社区+电商+广告

2013年，在经历了所谓的“2012世界末日”后，这一年是这则荒诞预言的“新世纪元年”。不过对于两个刚从海外留学归来的武汉人来说，这一年，也确确实实是他们职业生涯的起点。

当年6月，06年就认识的两位武汉人毛文超和瞿芳在上海创立了行吟信息科技公司，为日后中国“她经济”的开启埋下了伏笔。

图源：华泰证券

凭借着上线的“小红书出镜购物攻略”和“小红书购物笔记”，小红书初见雏形，当年就获得了真格基金的数百万元天使轮投资，随后小红书又进行了多轮融资。到2014年11月，上线仅仅一年半的小红书获得了GGV领投的千万美元级B轮融资，这对于两个初出茅庐的年轻人来说无疑是莫大的肯定。

2014年12月上线的“福利社”，并在保税仓、第三方商家方面持续进行投入，对于小红书是一个重要节点。这是小红书以海外购物分享社区起家，依托平台自身跨境购物社区内容，结合电商购物的特性，创造出的独一无二的产物，标志着小红书步入电商竞技场。

2015年，丁玲（薯名：柯南）加入到小红书，负责社区运营业务。这位毛文超在斯坦福读MBA时的同学，在日后，成为了小红书的一大主要骨干。

自2016年起，电商领域经历了深刻变革，以淘宝天猫、京东为代表的老牌劲旅持续展现其市场主导力，与此同时，新星拼多多以迅猛态势突围，加剧了电商自营平台间的竞争白热化。在此背景下，小红书福利社面临挑战，尽管提供正品保证与特色购物体验，但在价格竞争和服务范畴上相比其他直面竞争的电商平台并不凸显显著优势。

为此，小红书积极探索转型之路与多元化策略。

2016年6月，小红书开放第三方商家入驻，电商的三方业务正式开启。往后一直到2019年，通过开设实体零售店面，融合线上线下购物场景，以及推出精选商品平台“有光”等举措，小红书一直尝试在电商红海中开辟特色路径。然而，这些尝试虽丰富了其商业版图，但想从根本上破解电商发展的瓶颈，对于此时的小红书仍不现实。

从2013年到2019年，小红书的主营业务一直分为三大部分——社区业务、电商业务、广告业务，分别隶属于社区部、电商部、商业部。其中，电商业务从2016年起分为三方电商和自营电商，后者即福利社；而商业部则负责商业广告与广告解决方案。

02

电商or社区？电商让路社区

度过了轻松但并不太赚钱的一段时期后，随着国内移动互联网行业进入红海竞争的血战状态，小红书也必须要锚定核心主业，做大用户规模的同时找到合理的商业模式。

2019年初始，小红书实施了电商业务的分拆，将原本社区部旗下的社区电商事业部重组为“品牌号”团队，而原归属于电商部的三方电商业务并入社区部内社区品牌（商业化）体系，自有品牌“有光”业务被砍。电商部的自营电商业务福利社部门则在技术端和职能端聚合形成中台，新设立CEO办公室。

此时，在公司战略层面，电商属性显著降低，小红书选择回归社区流量和用户，商业化战略向广告和会员业务倾斜。电商则需要依附于社区，围绕社区属性加强联系。

这是由于电商和社区在商业化道路上几乎遵循的是完全不同的逻辑。

垂直社区受到用户喜爱的一大法宝是其小众化，有特殊性，而电商变现的道路则不免需要扩大受众基本盘，这种特性就成了一道阻碍。

据《财经》杂志报道，小红书的自营电商业务在2018年并未达成预定的100亿人民币交易额目标，且未能实现盈利，跨境电商方向市场份额占比13.4%，距离彼时的第一网易考拉的74%有着五倍的差距，或许是意识到既要又要最后可能二者均无所得，这迫使小红书下定决心，在电商和社区中选一个侧重发展。

在这种情况下，小红书选了社区自然就更加理所当然了。

作为一直让社区属性傍身的平台，小红书从创立之初就一直着力打造社区属性，彼时1.5亿的受众也几乎都是冲着小红书的社区氛围选择留存，与其继续死磕自营电商，不如先退一步，从流量入口开始做起。于是，2018年6月，小红书完成了阿里领投的3亿美元的D轮融资，下半年，小红书将部分笔记同步给淘宝，宣告本平台内部电商新战略的到来。

随着2019年，综合管理市场营销、品牌公关等的平台部成立，小红书原有的社区部、电商部、商业部的三部格局，新增一平行的平台部，小红书升级为四部门架构。

图源：广发证券

与此同时，在行业内部，直播带货开始酝酿为电商新形态。

2019年上半年，小红书宣布成立品牌合作、好物推荐和互动直播平台。当年6月，小红书直播功能内测，数次内测中，直播带货转化率极高，让小红书坚定了直播电商的理想。当年11月，小红书对外宣布入局直播电商。

直播带货的效率，与小红书社区生态紧密相关。过去小红书社区的主要功能是种草，用户在购买环节往往会转至其他电商平台进行比价选购，拔草的链路相对较长，而直播带货则让用户在站内完成种草、拔草的完整消费链条。

2020年3月，电商负责人施启伟离职，刘焕通（薯名：杰斯）接任，4月，小红书直播业务正式开启。

然而，成也氛围，败也氛围。

和抖音快手等短视频平台上带货主播多是网红、KOL，淘宝直播拥有最大的货源体系不同，小红书不仅货品少，其社区氛围也更加理性，缺乏催用户购买的促销气氛。即便是对于用户的精准购买，在刷完各类博主的分享后，也难以在小红书平台内部将购物冲动转化为直接的购买行为，更多人就当看了个购物笔记。

小红书创始人瞿芳也曾强调，小红书和阿里京东的基因不一样，其重心更多在种草，因此电商业务动作较慢。

老的电商模式和新的电商模式都被社区属性交融，这让小红书的电商商业化之路始终处在不温不火的状态。

尽管在2020年，曾担任新浪微博高级副总裁、商业化广告负责人的王雅娟（薯名：之恒）加入小红书，担任商业化负责人。但仍然难改小红书商业化老大难的问题。2020年，小红书的收入构成中，广告营收占比约80%，电商营收占比仍然仅仅占20%。

图源：微播易

也是这一年，毛文超和瞿芳第一次认真考虑，要不要撤去电商业务。

从2020~2021年，小红书的电商业务仍集中于解决社区内闭环路径搭建问题，虽然在2020年短暂内测淘宝外链插入权限，但次年即关闭所有笔记外链，打击软广类笔记，试图链接内容账号与品牌商店。

到2022年1月，杰斯离职。

小红书宣布电商部与社区部合并为新社区部，原电商业务划至新社区部下二级部门。并在新社区部成立商家部、交易产品部、服务部等多个新二级部门。毛文超在内部强调，小红书增长来源于社区，交易是社区生活的重要组成部分，因此要将电商放在社区里。

至此，小红书将注意力放在促成交易上，电商业务线重要性再次让位于社区及其延伸。

03

电商重回台前，商业化迎来转机

整个2022年，公开资料显示，小红书的营收约20亿美元（约合人民币144.09亿元），亏损则约2亿美元（约合人民币14.41亿元）。提了多年的商业化依然不容乐观。

但小红书不缺弹药，2021年11月完成新一轮5亿美元融资后，小红书估值来到最巅峰的200亿美元。

融资多、估值高、商业化单一，加速了小红书电商的发展。

进入到2023年，董洁和章小蕙直播带货出圈，成为了加大电商业务投入的催化剂。

图源：广发证券

2023年3月，作为二级部门的电商部，小红书将下属的直播业务独立出来，成为与电商部平行的二级部门，负责直播内容业务与直播电商业务。

同年8月，小红书直播业务部与电商部整体迁移出社区部，成立新的一级部门——交易部，该部门与社区部、商业部作为平行的一级部门，负责人为银时。其他社区业务仍由社区部负责。

此外，小红书还作出了重大调整，关闭了其自营的“福利社”商店及电商平台“小绿洲”，并宣布在10月末全面终止所有自营电商业务。

在结束了自营电商的旅程后，小红书这位电商赛道上的多次探索者，最终觅得了与其平台特性最为契合的定位——买手电商，以此作为新的发力锚点。

与淘宝京东的货架电商，抖音快手的内容电商、兴趣电商一样，买手电商也成为了一个新范式。

“买手”概念起源于时尚界，扮演着连接消费者与商品或品牌的重要角色，如同一座沟通的桥梁。一位优秀的时尚买手，不仅拥有鲜明的个人时尚理念，还会因此聚集一群共享相似审美偏好的忠实客户（构成特有的私域流量）。他们精心挑选与自身风格相符的品牌服装进行采购，并将这些精心策划的选品推介给信赖其鉴赏力的顾客群体。

在种草基因下和社区氛围下，小红书的算法推荐机制将有相同需求、关注相似场景的用户分别聚集，形成群体的认同感和归属感，从而带来转化，消费者与品牌以买手为纽带，在小红书站内形成“种 草——拔草——再种草”的闭环，就此，自然形成了“社区原生”的买手电商模式。

与此同时，小红书的商业化也得到一定进展。多方消息称，2023年全年，小红书营业收入、净利润分别为 37 亿和 5 亿美元，完成了史上首次盈利。13.5% 的净利润率也比肩百度、阿里巴巴等一线大厂，不过，这主要是靠高毛利的广告业务实现。2023 年开始，小红书为广告业务分配了更多流量，并将搜索场域对外开放，允许广告主引导小红书用户唤起其他应用。

进入到2024年，小红书对于大力发展商业化的渴望愈发强烈。今年初，原滴滴供需策略负责人吴颖炳（Benny）入职小红书，负责部分电商业务，汇报对象为小红书COO柯南。原滴滴顺风车业务负责人张瑞，也已经加入小红书商业化团队，汇报对象为小红书CMO、广告销售业务部负责人之恒。

3月下旬，快手原电商产品负责人、与王剑伟共事多年的叶恒加入小红书，担任小红书电商 C 端产品 1 号位更是一则重磅炸弹，将小红书的电商野心展露无疑。

在今年的第一次大考——618前夕，小红书电商买手运营业务与商家运营业务合并，组成电商运营部，为电商二级部门，将平台资源做了集中化处理，推动了平台运营效率以商家服务效果优化，直播发力下，笔记种草也不再是小红书电商的唯一途径。

图源：小红书

6月12日，小红书公布了一组最新数据：小红书电商618直播间的订单量为去年同期5.4倍，店播GMV为去年同期5倍。小红书电商运营负责人银时承认，店播已经成为618期间商家新的增长引擎。

显然，在电商玩家们在价格战中打的头破血流时，和其他平台相比，小红书最大的优势在于独一无二的叙事路径，这使得它的电商故事还有诸多空间潜力等待挖掘。

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写在最后

11年间，小红书的组织架构一直维持着较为简单的结构形式，扁平且基本是沿着业务发展的变化而变化。

一方面，和阿里、美团、百度等互联网大厂动辄“大中台”、“大平台”公司相比，小红书的业务线相对较少，相互交叉业务不多，组织架构的变动都围绕着电商业务和社区业务的轻重缓急流变而发生。

另一方面，相比于稳定的社区业务和组织架构，小红书在电商业务上的的态度和战略发生过不小的转折，随着电商业务在公司内部的不断变换，电商业务的负责人调整也较为频繁。

在生物学中，DNA被称作双螺旋结构，小红书的这些操作恰如产出了一节11年的DNA片段，靠两大业务支撑，不断螺旋上升。

归根结底，尽管电商之旅一波三折，小红书始终未曾放弃对这一业务的深度探索。电商业务不论是作为独立一级部门，还是归属于社区部，每一次调整都是小红书对市场趋势的洞察而为之，都承接着平台对内容社区电商转型的理解与尝试。

一般而言，船大难掉头。站在今天来看，小红书的进取心仍存，不仅体现在外界实实在在的融资和自身数据的增长上，还真实地呈现在不断自我调整的组织架构流变之中。