长城物业IFM事业部CEO宣望：物企如何做好企业总部办公行政后勤落地？丨2024上海物博会后记②

近日，第六届SPME上海国际物业管理产业博览会在上海浦东·世博展览馆正式开幕。为了更好的支持本届展会的举办，克而瑞物管与组委会联合举办了本届物博会的主论坛——“运营大时代 服务新未来”。

在高质量发展与构建新质生产力的大背景下，物业管理行业正在发生变革，传统的粗放型管理方式弊端已凸显，服务是物业立身之本，而专业化、集约化、精细化已成趋势，“运营+服务”正逐渐成为物业行业持续、高质发展的驱动力，并将不断拓展物业行业的想象空间，一个精益运营、持续增值的物业时代正在启幕。

本次论坛由克而瑞物管华东区域总经理陈珏担纲现场主持工作，并邀请到了东吴服务、长城物业、CBRE、国科产融、苏州高科商业物业、南都物业及联东投资等知名企业行业大咖齐聚峰会现场，共话行业发展未来之路。

会上，长城物业IFM事业部CEO宣望做了题为《企业总部办公行政后勤落地实践案例分享》的主题分享。

以下内容根据现场整理，部分内容有删节

大家好！我是来自长城物业的宣望，今天带来的内容是长城物业近些年在IFM领域的一些探索，特别是在企业总部行政后勤服务项目的落地实践的案例。

长城物业的发展现状

为了能够让大家更好了解这些项目案例，请允许我占用大家几分钟的时间把长城物业的现状做一个汇报。

长城物业成立于1987年，从时间的维度来看应该算是国内最早的一批物业管理企业了，在这30多年的发展过程当中，我们也陆陆续续呈现出几个特点：首先，长城物业是一家市场化运营的企业，目前在管的1600多个项目当中，有99%的项目都是通过市场化的运营机制获得的。

其次，长城物业是一家员工持股的企业，目前员工持股的比例超过了60%。此外，从整个集团层面，在2009年当时长城物业成立长城物业集团，意味着长城物业从一家单一业务的服务企业变成全国范围内综合性的服务公司；从业务层面，2012年长城物业首次提出了云物业的概念，在行业成立了一应云联盟，最高峰的时候行业有将近500家企业加入了联盟，并且共享长城的一应云智慧平台。

从管理规模来看，长城物业业务覆盖了31个省市自治区，有162个城市以及1600个项目，服务面积2.8亿平方米，服务的业主数量超过350万。为了支撑这些业务，我们在全国各个区域设置了像华东、华南、华西、华北、华中、环渤海相关的区域的公司。

与此同时，我们也针对专项的产品设置了一系列的产品事业部或公司，比如说楼宇科技公司、环境公司、智慧物业公司、居家养老公司，包括我现在所在的IFM事业部。长城物业在成立之初以住宅项目为主，但现在非住业务占比超过60%。这么多年发展下来，回看管理数据的时候我们发现，这两年非住业务的比例每年在增加，特别是在营业收入上，商用物业的营业收入占比达到了35%，公建物业达到了25%，所以说长城物业现在是一家以非住业务为主营的企业也不为过。同时，因为承接了这么多非住业务，我们非常有幸参与了一些国际上重大赛事的服务，比如说在2008年我们负责了北京奥运会奥运村的服务等等。

组织机制、人才保障及专业服务能力，是做好IFM的关键

前面介绍公司整体情况，接下来介绍一下长城物业在IFM领域的产品情况。经过多年发展，IFM赛道非常已经成熟了，特别是在上海地区已经涌现出非常多的IFM的服务企业，同时也为行业输出了非常多的优秀案例，但是这几年呈现出不同的变化，就是国内的IFM的企业也在慢慢变多，而且很多大企业已经把行政服务的业务外包，体量逐渐释放。

在行政服务外包的趋势下，长城物业拥抱趋势，在这一赛道也做了很多探讨，也梳理出一个有关IFM业务的产品清单。我认为梳理产品很容易，但一家真正专注于IFM的企业应该是从甲方思维出发，即如何让这些产品在符合甲方需求之时，高标准、有效落实在项目上，这才是IFM能力的体现。比如说支撑业务落地的组织、流程体系、人才、供应链、信息化的建设，能不能有效支撑业务技术的落地，这个能力才是IFM企业真正的产品。

所以接下来介绍一下组织建设的问题，为了更好地做好这一业务，当时在长城物业集团内部成立了专属的IFM事业部，以这个事业部为中心，在集团层面我们建立了COE能力支持中心，即一线有需要的时候，集团的COE能力中心就会派专家到现场支持。比如说像市场投标阶段、初始化进场阶段、前期的运营阶段，他们都会深度参与。在集团层面，例如人力行政中心、财务中心，也会派相关人员到事业部进行办公，进而调动很多公司的资源支持这块业务。

在项目层面，我们在服务客户、企业、项目时会建立项目部。比如说平安项目部、荣耀项目部、腾讯项目部，这些都是根据企业和客户建立专业的项目部，采用的是包括客户关系、解决方案、运营交付于一体的铁三角机制来运营。在整个项目上我们整个架构会更加完善，因为需要把我们的资源重投到一线的项目上。比如说人力行政、信息、品牌、供应链、财务、质管、综合、环境、接待中心等等，这些会根据合同的内容以及跟甲方沟通的界面进行调整和优化。

组织真正要发挥价值还是要靠流程和体系的运转，我们主要是对三大旅程进行了梳理。第一是客户整个系统界面的旅程，第二是对员工这个活动界面的旅程，第三是对中后台赋能的旅程做了梳理，我们建立了一共有九大流程域，59个二级流程，以及220个三级的实施流程，而且这220个三级流程已经全部固化在了我们的IT系统里面。

有了组织有了流程体系，最重要的是人才了，而且这一话题也是一个非常有意思的话题。在咱们行业内经常提到一句话：“得人才者得行业的天下”，为什么说这个话题非常有意思，因为最早特别是很多国内IFM的企业在做这块业务的初期，我们很多的人才来源是靠挖人。在这个过程中前段时间我跟很多的同行交流，有一个同行说的话很有意思，他说原来他们有一个项目，后来这个项目换了其他的公司，但是这个项目前前后后换了几家公司却发现一个问题，IFM管理的企业发生变化，但是项目经理一直没变。由此可见，项目经理对于一个项目稳定与否的重要程度。

但显然，为了支持IFM的业务增长，单靠在行业内挖人已经远远不能支撑我们的业务了，必须转变思路，要将公司现有的资源资金投入到企业内部的人才培养上。在人才培养上，长城物业有几个原则，第一是把现有的团队的人员按照IFM的模型和理念进行对标，去挖掘有潜质的人单独拎出来，把他们培养成未来业务最主要的一部分人。第二是去学校招一些应届毕业生，专门往IFM的业务方向培养，让他们初入职场接触的是IFM的理念，而不是小区的理念或者住宅的理念，让他们在这样的理念、体系、环境下成长，未来更好地支撑业务的发展，成长为这个赛道的人才。只有当我们的人才越来越多的时候，这个行业会更好。

除了人才以外，还有一个感受是关于硬服务。IFM业务的真正壁垒和护城河，就在于硬件设备上的专业性运维，特别是在工业级、制造业的园区项目，有一些特殊设备，比如说空压机、无尘实验室，对这些特殊的设备的运维能力才是关键。园区项目跟写字楼、住宅完全不一样，比如说空调突然停止工作，在写字楼可能是被投诉，但在制造园区却是一个重大事故。近年来，长城物业和一些专业的顾问机构做了联合，针对这些特殊的设备、特殊的场景做研发和相关的解决方案，也慢慢在构筑长城物业的专业护城河。

长城物业在IFM领域的实践

接下来汇报一下我们在项目的具体实践，首先是这一北京地标性的总部大楼项目，整个项目是17万方，在IFM的业务和行政后勤业务涉及的面积是6.8万，这个项目的客户人群比较清晰。主要有三类：第一类是现场办公人员，有常住的办公人员还有来共享的办公人员。第二类是合作企业，有一些企业是短暂的来交流，有一些需要在现场跟甲方乙方或者相关的合作方要联合办公的。第三是政府单位，因为这个企业是国际和国内的头部企业，而且是当地的地标性的重要项目，所以很多的政府人员经常来这里交流和指导工作。围绕这三大客户群体，针对他们的一些属性特征和其他特质，我们做了需求的分析和拆解，包括办公属性、会议属性、接待属性，以及相关的服务场景做了梳理。

比如主要的场景像员工服务大厅、标准层、会议室、高官办公室、餐厅，还有一个是功能接待区，往往总部大楼的功能接待区应该是非常丰富的，如健康小屋、茶艺室、雪茄吧、品酒吧等等，功能也非常丰富，所以对我们接待人员的专项能力要求非常高。理清服务场景后，结合合同约定，以及对于甲方和客户需求的识别，最终在这个项目设定了产品清点册，包含了18大类20个小项具体业务内容，主要包括不动产、空间运营、后勤支持、健康及应急保障四大类，还有像装修、空间运营、膳食、员工健康体检等20个分类，还有37个具体的服务事项。此外，建立了一个叫两圈三库的中台支持，分别是行政的联动圈和经营圈，三库第一指的服务场景的标准化信息库，第二库是COE的专家支持库，实现有专家、标准体系支撑，第三库是资源链库，即和甲方和下游供方共同建立的资源库。

前面更多讲到是从需求到产品端、端对端的内容，接下来我向大家汇报一下我们在这个项目不同阶段的一些做法。

我们为了项目能够更好、高效进场，我们在前期的规划和方案设计阶段已经组建了一个专业的团队进行介入，主要负责施工、装修的建议、人员的配置、资源协同、智能化、安全管理、服务场景体验方面提供相关建议。

其实行政后勤人员都知道，搬迁是最头痛的事，我们当时也遇到了两个难点，当时这个项目要统一集中进场4500人，而且这4500人多数是来自于6个分散场地的职场，给我们在统一协调上带来了非常大难度。比如说各个场地的资产的清退、退租都要统一的协调。

因此在这个过程中我们先后派了有100多人处理搬迁的工作，当时利用了22天的时间投入了100多人才完成了旧场地1.2万件资产的清理和清兑，历时14天变卖设备和处置设备有4202件，最终用了7天的时间完成了4500人的有效搬迁。当时甲方给我们制定了16字方针，资产要归仓，要合理利用，并且要变卖合规，最后是成本节约。也就是所有的工作都要围绕这16字方针处置，特别是在一些资产的处置合规性要求的非常严格。

讲到空间设计，我们也有一个统一原则叫一切以员工为本，整个场地的规划要把大部分的空间给到员工去使用，因此当时做设计的时候像会议室、功能室、领导办公室，他们都在整个项目的两侧，中间留出大部分的空间给员工使用的。当时在装修风格的时候也跟业务上做了匹配，比如说在负责政企业务的楼层中，当时整个装修的风格更多的是以一些红色的颜色为主题的，体现出严肃的氛围。在对于一些C端或者终端的产品楼层，装修风格以绿色、蓝色，要营造活泼、轻松、高效的办公氛围。

除了这些空间设计的硬件服务，在软性的服务上我们也投入了一些精力，我们在项目上建立了一站式的服务平台，主要是用于员工入职、制卡、快递、物资的领用，包括日常的投诉、建议等等，都是通过一站式的平台处理。当时开放了9个窗口，累计全年前台服务了有1.5万次，热线服务有12400次，从另外一方面能反应出一站式平台的服务价值。除了日常对员工的一站式服务平台，我们在这个项目建立了高端的VIP服务团队，基于项目是总部办公大楼属性，每天有大量的来访人员进行专属接待。这个数据量从2021年到现在开始，平均每一年接待的次数超过2000次，平均每天至少接待5次。

再讲一下膳食管理，膳食管理确实是很多的企业非常关注的一块，想跟大家分享很多的企业都说膳食管理最影响分数和满意度的应该是味道，通过数据调研却发现第一是餐饮的价格，第二是餐饮的环境，这两项成为了影响膳食管理质量的评价的重要维度。

所以我们对环境、价格、食品安全于卫生提出了一些机制，并将这几项指标作为绩效评估的重点，一旦出现两个季度评比均为C的，可能要对其进行处罚或替换。此外每个季度聘请第三方的检测机构，对食品安全进行相应的检查。总的来说我们认为食品安全应放在第一位，其次对价格、便捷性、环境是我们要重点攻克的。多年做下来的深刻体会，做行政后期的工作还是要加大宣传，一方面要将日常看不到的服务、隐性的服务展示给小伙伴，另外要助力甲方的行政团队，让甲方的行政服务在他的企业当中形成行政的服务品牌，最终在企业内部体现出行政也是可以创造价值，行政也是生产力。

最后，不管企业有多大意愿做这块业务，其实归根结底还是我们到底能为甲方创造什么价值。特别是我每次做市场拓展、拜访甲方客户的时候，基本上问到第一个问题是在行政后勤您最近遇到了哪些问题，我们有没有什么办法去协助解决呢。当我们把价值、需求、痛点、难点识别精准以后，才更能够有效的拓展和增长业务。因此我们简单做了梳理，总的来说我们觉得大概有几个部分，首先是让客户省心，把甲方主官精力解放出来，让甲方聚焦在主营的业务上。其次是省钱，不管在人工成本、耗材成本、ESG、能源管理我们做了大量的探索和解决方案。第三是打造全国一致性的服务体验，最能体现这一点的是平安项目，平安的项目在全国最多的时候有1300个分散的项目点，对于IFM分散型的业务有很大的挑战。第四是满意度的提升。

非常希望通过我们团队的努力，为甲方的行政团队打造独特的品牌，让行政团队在企业的价值能够被看得见，被看的更重要。

以上是我分享的内容，谢谢大家。