增长神话暂停，理想学到残酷一课

“认为MEGA是理想iPhone时刻的举手？”

今年3月1日，理想汽车新车“MEGA”发布会后，一群理想投资者在隔壁聚餐，席间有人发起投票。在座20余人，几乎全部举手。作为理想的第一款纯电车型，众人都希望它为理想拉出新的增长曲线。

不仅外部投资人信心高涨，在理想汽车内部，据36氪汽车了解，不仅公布了2024年80万辆的总销量目标——相比上一年翻倍还多——内部还有一个85万-90万辆的更高目标版本。

没有人质疑这款约56万元的车是否定价太贵；没有人质疑一直做增程车的理想，第一款纯电车型是否存在短板；没有人质疑理想的销量目标是否定得太高。

毕竟，过去几年的连续胜利，理想汽车已经跻身头部车企之列：

大家公认，理想的产品定义能力出众，增程“奶爸车”销量连年大涨。2023年结束，理想汽车卖出近38万辆，比前一年增长超2倍，跃居新造车公司销量之首。

大家公认，理想经营稳健，不仅是新造车企业里少见有净利润的公司，账上现金也充裕——在MEGA发布前三天，理想刚交出一份华丽年报：2023年，公司营收和现金储备都超过千亿元，净利润更是达到118亿元。股价随之大涨，市值一度逼近500亿美元。

大量长线基金和个人投资者在当时入场。有了解理想的行业高管当时对36氪汽车说：理想百万（辆）销量不是梦。

如果按照理想的规划，2025年销量是160万辆，连续4年实现100%增长。这几乎将复制比亚迪新能源车的增长神话。

数据来源：公开数据 制图：36氪汽车

但后面的事，大家都知道了：MEGA销售失利，在交付完累积订单后，单月销量已经滑落至数百辆。这不仅打乱了理想的原本销售节奏，甚至打乱了这家公司的步调。

去年下半年，理想坐上销量火箭，其常州工厂周边的高速公路经常因为满载的交付车辆而堵车。但36氪汽车获悉，今年别说让高速堵车，前期产线上有时候连“单班都排不满”。

眼看销量偏离预期，有人在4月初的干部会议上提议降价，CEO李想为此大动肝火，“谁再跟我提降价，就出门右转！”

但李想没有拗过现实，36氪汽车获悉，理想刚发布的新款增程车库存快速积压约4万辆，不到一周，理想就宣布全系降价。同时，原计划的80万辆年销售目标，也下调至50多万辆。

理想原本今年要发布的3款纯电SUV也被搁置，推迟至明年上市。原计划的30%人员增幅未兑现，取而代之的是裁员收缩。

至于股价，不过短短一个季度，就已跌去6成。

有投资人泄气地对36氪汽车说，即使考虑到MEGA不会大卖的风险，“但没想到整个公司的势能都被拉下来。”

当然，销量和市值涨跌只是一时得失，更重要的是如何判断理想的未来：MEGA失利是一种偶然，还是反映了理想背后潜藏的更深层问题？

以及，作为一家有诸多闪光点的黑马公司，曾经带领理想走向成功的那些特质，在纯电领域，在未来，能否带着它跨过目前的坎，延续它的增长神话？

01.理想的增长神话靠什么？

2022年7月的一天，李想的痛骂回荡在顺义总部研发大楼5楼走廊，“我们已经被这个世界上最狼性的公司盯上了，他憋着劲儿要干死你，你们还觉得挺好，这太傻X了。”

李想口中世界上最狼性的公司是华为。

当时华为支持的问界汽车刚发布第一代M7车型，理想员工看过产品后，认为M7纯属“油改电”，竞争力不足，对M7的销售话术研究、线下探店开始松懈。

对于理想员工来说，把刚入场的问界M7当对手，确实有些勉强。彼时，理想汽车上半年凭借理想ONE一款车已经月销万辆，正向月销2万辆冲刺。

但李想不仅自己绷紧了神经，也将这种危机感传达给了管理层。有理想投资人告诉36氪汽车，当时虽然理想车卖得很好，但几个核心高管已经因为华为进场而焦虑到“晚上无法睡个好觉，急得直掉头发”，“他们认为有一个十倍于理想体量的人正分分钟杀到这个市场来”。

从市场表现来看，2022款问界M7起步平平，直到2023年9月，再次改款并拉低起售价7万元，才开始真正起量。

也就是说，李想的危机嗅觉提前抵达了一年多。李想自己也向好友说过，“我的风险阈值比较低。”

过去几年，新造车行业在技术概念、资本推崇之间抛高浮低，稍有不慎就滑入危机。理想过去几年的快速崛起，都和“刀悬于顶”的风险敏感性不无关系。

风险意识直接对应着公司资源边界认知。

2021年，新造车公司蔚来、小鹏和理想汽车三家公司的美股市值都冲到500亿美元，其他两家公司在融获百亿级资金后，选择在海外市场、车手互联、飞行汽车等领域大举扩张。而理想汽车则几乎将资源和精力都投入在了一件事：造好车、卖好车。

在员工眼中，李想几乎不出外勤，“没有秘书”“基本就在公司待着，随时都能找到他”。

何小鹏曾暗讽理想汽车的定位策略，选择大举押注智能技术。但实际上，正是精准定位让理想汽车的产品力被快速放大。

理想曾做过调研，理想车主中，已婚有孩的人群占比80%，已婚无孩人群占比15%，单身人士只占5%，但5%中大部分人处于备婚阶段。“精准命中了家庭用户。”

讨论新车产品时，内部也会花很长时间来讨论，新车的定位是什么，主打哪些卖点，卖点挖掘几种场景。李想也会要求底下员工，不要做过多市场调研，而是从自身能力去挖掘。“总做需求调研就容易想着满足用户，但其实真正的好产品是要超越用户所想。”有员工说道。

风险意识还体现在，在造车公司中，理想汽车是很早看到制造和供应链暗坑的一家，这对汽车这种大规模工业化产品至关重要。

理想对供应链保障的风险意识直接落到了组织行动上。有内部人士告诉36氪汽车，疫情期间，理想汽车核心零部件如三电、热管理、芯片等都有一个小tower与tower head（类似作战小单元与指挥官）。“质量管理、采购、供应都在这里，只要这个tower的事情，tower head或者更高一级供应链负责人就能做决策。”

以行业缺芯为例，“如果tower head说缺芯，采购就会马上去找，质量管理马上去查，从决策到下单不到2个小时，链路非常快。”而传统车企的模式是采购、质量管理团队独立，各自汇报、层层审批完，可能半个月已经过去。

2022年9月，美国要求英伟达停止对华出口高端 GPU 芯片，理想当天批了40亿元向供应商采购芯片。“虽然最后没能顺利买到芯片，但理想对智驾需求的预判、执行效率相当高。”有行业人士说道。

这个供应保障体系下，理想汽车在2022年做到了L9/L8车型首月交付量过万。蔚来则是在2023年初，ET5惨痛失利后，才开始整肃供应链；小鹏汽车直到热门车型G6上市，依然被供应问题困扰。

“要做到交付就上量，你得派人不断去检查供应商的备货情况，主件、配件都得看。”有理想人士说，“但最重要的是要用销量让大家建立信心。”

这种与风险意识相生相伴的紧张感，不仅在供应链上如此，在销售一侧更是如此。

李想会自己盯盘抖音等社交媒体出现的舆情。如果出现负面舆论，李想会斥责，为什么这么久都没有反驳？去年的车企周销量榜被理想带火，如果被人抢先发布，李想也会因此发怒。

在公司运营上，理想内部也早就形成作战意识。有中层员工告诉36氪汽车，如果今天车快要交付，但出现了问题要调整，“leader几乎不用做什么动员，项目经理说一声，大家就自觉安排好加班。”

这样的战斗姿态也同样适用于和同行的较量。

2022年9月，理想的对手小鹏汽车发布5座旗舰SUV车型G9，产品力不容小觑。但因SKU繁杂、产品定位混乱，G9攻占市场失利，小鹏内部由此引发的改革风暴延续至今。

逮到机遇，理想在G9发布会后迅速预热了同价位车型L8于9月底上市。有理想人士直言，目的很简单，一是攒订单，“9月底发布，抓住十一黄金周让用户到店，订单就可以集中爆发。”

二是趁G9发布失利，争夺小鹏的订单。理想将L8提前发布称为塔山战役，“什么是塔山战役？不看伤亡，只要塔山。”

L8提前1个多月发布，箭在弦上，“所有展车、试驾车节奏，还有工厂排产、订单，都需要跟上。”

有理想人士回忆，早期L8展示车的状态很差，一些进店用户还反馈后排座椅很皱、LCD屏幕漏光等。

虽然伤敌一千自损八百，但理想也积累了实战经验。有理想人士总结，L8将产能爬坡的时间从半年缩短至一个月。

如果要回答理想过去的增长靠什么？答案可能是，基于风险意识，理想超深思熟虑的产品洞察力，超机敏的组织反应力和超强的战斗意识。

产品、制造、供应体系就位，进入2023年，理想对于华为销售体系的学习，加速了销量爆发。

2022年7月，李想的一声怒吼，让理想员工第一次感受到劲敌的压力，也意识到跟华为必有一战。

“问界M7不能打的声音一下子在内部平息，所有人开始研究华为与问界，这成为公司的主旋律。”而在这儿之前，理想员工之间更多谈论的是区块链、特斯拉和苹果。

同时，理想开始效仿华为，进行销售体系架构调整：招募前华为系高管邹良军出任销售负责人，同时组建的超30人零售GTM（Go To Market，负责产品进入市场）团队，几乎全部出自华为与荣耀。

邹良军把以往手机行业的管理经验迁移到理想。用「天」为单位管理库存，要求任何一个客户下 5000 块钱定金之后，平均不到 7 天的时间把车交付出去。

邹良军还对销售体系做了大调整，从过往中央直管变成了省级团队直管，“省总对管辖区域有了更多话语权，竞争灵活度更高。”有接近理想高层的人士表示。

但销售急行军之下，危机已经种下。有理想人士向36氪汽车透露，今年一季度，理想发现他们引以为傲的NPS（产品推荐值）已经从稳定的接近80%，直线下滑5个百分点，而拆分下来，主要原因就来自销售和市场。

去年4季度，为了提振订单，理想不断推出各种隐性的降价优惠举措，加上李想本人在社交媒体上接连发表过激言论，都让口碑的压力阀接近爆发。

销量猛涨加剧了自信，叠加危机感的驱使，理想为2024年制定了翻倍的销量目标。至于这个目标是否实事求是，是否会导致动作变形，已经无暇顾及太多。

02.凑出来的销量目标

“没有见过谁像理想这样制定销量计划。”一位前理想战略人士说。别的车企通常是根据能力制定销量目标，但理想则是根据市场份额与计划来倒推。

理想的销量制定是按照2028年近300万辆的目标，从后往前推演，2025年要卖到160万辆。“李想认为，2025年要进入新能源车市场前三，如果做不到，公司就会死。”

来到2024年，理想汽车自然就定下了80万辆的销售目标，其中，作为理想优势领域的增程车约65万辆，今年刚做的纯电车约15万辆。

“要实现这个目标，MEGA就得是一个关键角色。”一位理想中层员工说，围绕MEGA的销量计划制定不再像以前那样细致论证，而是往设定的目标上去凑。

有知情人士向36氪汽车回忆了这个过程。高价的纯电MPV是个盘子很小的市场，所以商业团队最早为MEGA建议的月销量目标是3000辆。因为同类的极氪009和比亚迪腾势D9 EV都是月销1000辆左右，按照过往策略，理想要做到比同行高200%的增幅。在增程L系列车型上，理想的确实现了这个成绩。

但3000辆的数字报上去之后，部门主管直接加到9000辆一个月，“他认为这是老板们想看到的，也更容易说服他们。”

这位主管的直觉没错，理想汽车去年发给供应链的一份销量预测显示，MEGA预计2024年3月交付后，一个月卖到8000辆——加上其他后续3款纯电SUV，在理想今年要卖出15万辆纯电车的目标里，MEGA占了约一半。

商业团队为了论证出MEGA每月能卖9000辆，果断跳出纯电MPV这个小众品类，选了新的对标——宝马50万以上SUV车型月销量，“李想觉得能买50万以上车的人不差那三四万块钱，就想MEGA卖到宝马X5的销量。”

但显然，想象出来的需求并不存在，在交付完积累订单后，MEGA的单月销量已经滑落至600多辆，缩减为目标的十分之一不止。

不少理想员工向36氪汽车感叹，他们不理解为什么高层当时对MEGA这么笃定，不少员工都觉得疑惑，“只要开过纯电车都能看出问题。”

03.转型中的产品判断力、组织力

MEGA发布失利第4天，理想的复盘会议开到了半夜。针对MEGA全国门店铺开的策略，内部反思，“在广西的二三线小城市，60万的车可以买一套小房子了。”

调整动作随之落下。理想将MEGA从一些门店撤出，给增程L系列新车让位，同时面向高端客户群做MEGA的精准定向邀约。

相比针对一款车的具体行动，更重要的问题是，MEGA的失误，是否预示着理想的产品能力失灵？判断力失灵？乃至组织失灵？

在回答这些问题前，需要注意到，理想正经历转型：从一家爆款单品公司变为一家矩阵产品公司，从一家创业公司变为一家大公司。

这正是理想去年开始学习华为组织力的背景。李想也曾在论坛上公开表示，华为的IPD等流程非常有效，帮助理想L9/L8/L7三款车型成为爆款。

除了引入两位华为高管外——销售服务业务负责人邹良军、组织变革负责人李文智——理想也效仿华为，搞矩阵式组织，成立7个横向管理部门。其中，李想架构下的CEO办公室，就涵盖品牌、产品、商业、战略、供应部等，大约500多人。这是理想学习华为的重要成果，“组织建设是个一把手工程。”

但在这种转型中，理想汽车和李想本人过去一直引以为傲的判断力却失灵了。

比如，李想对于MEGA的定位是“成为50万以上销量第一的产品，不分能源形式、不分车身形式”；又或者，李想此前认为纯电车型MEGA与L系列，4款车一起发布话题流量会更高，热度更强。

这些判断都与事实相反。"Every time you are right until you are not."（你总是对的，直到你错了）有理想人士对此总结道。

36氪汽车获悉，李想此后也反思，过去一年，他的决策过程中少了一些制衡的声音，后续招人，“也会多考虑敢于提出反对意见的人。”

对华为的一些组织形式学习，似乎还拉低了效率。比如矩阵组织下，理想内部推崇用共创会，拉通不同部门的想法。一些关键产品节点的共创会，往往周六早上9点开会，周日凌晨5点才能走出办公室。

纯电战役失利后，4月，理想迎来了一轮组织调整。最关键的变化是，整合产品战略和商业部，成立“产品线”部门，让产品和商业场景走得更近。

以往的纯电、增程产品相互独立的模式也被取消，根据价格段划分了第一、第二、第三产品线，分别由汤靖、张骁、李昕旸负责。

有资深员工观察到，张骁、汤靖等理想老人，都敢于坚持自己的意见，“在产品定义上都和李想吵过架”，他们回归关键岗位，似乎也有李想的特殊用意。

整体来看，CEO李想的精力更加集中了，聚焦在他更擅长的产品和战略部分；纯电与增程产品的结合也更加密切；组织调整基本围绕李想与理想公司，能够做出更加正确的决策而展开。

当然，有参与过组织变革的人士表示，组织建设需要漫长的时间，“华为学习IBM的过程中，很多时候也是先僵化再优化再固化。理想的组织学习，没有2-3年看不出效果。”

比起修筑组织软实力长城的漫长过程，当下更能帮理想稳住阵脚的，可能仍然要回到产品洞察与定义能力，回到“卖货”。

理想过去的增长神话，建立在它对“城市用电、长途用油”的增程车定义上，建立在增程市场的先发优势和引领上。但在纯电车市场，先发的是别人，理想汽车变成了后进生。

叠加难度是，如今市场竞争更加激烈，华为、小米等“半路杀手”势能翻涌，碾压式流量成为新势力们难挡的洪水猛兽。在这股竞争洪流中，要破局，不仅要靠软实力，也要拼硬投入。

04.超审慎公司，要急补“纯电的投入课”

数据驱动是理想汽车的主要决策特征之一。不少员工都向36氪汽车讲述，申请任何资源都要严格的数据论证。

“领导需要你的每一份计划，都规划清晰、落地策略清晰，和预算严丝合缝，但往往实际情况中，不给你这个条件。”

这根植于理想汽车超审慎的公司性格。李想本人早期也说过，公司做的决策都需要严格的数据模型。

以销售体系为例，理想内部有一套销售AI监测系统，可以监测、预测每月每周的产销数据，减少库存，还有线索到试驾、到小定大定的转化率等。“每个销售环节过程都有监控，能为下个月的产销目标提供计划指导。”

数据驱动带来的是高效率和高质量决策，但也同样会留下盲区。例如技术研发和高端定位所需的品牌投入等，都难以论证产出效果，也都可能造成投入滞后。

2022年之后，理想汽车销量快速攀升，公司开始加大技术投入，2024年一季度理想研发费用达30亿元，同比增长64.6%。研发费用一方面花在与纯电相关的体系上，一方面花在智能驾驶“急行军式补课”上。

但纯电车的补能基建难以一蹴而就。这也是理想旗舰纯电车MEGA失利的“元凶”之一。

5C充电（C=Capacity，即充放电倍率），是理想给纯电车的“银子弹”，它可以让电动车在12分钟内充满500公里续航里程，接近加油的效率。

按照理想最初的规划，到2025年，计划投入100亿元，建设3000个超快充站。这些超快充站基本都建在高速公路服务区，而城市补能则由市场上既有的快充站和家庭充电桩解决。

但MEGA上市后，销售团队才发现了大纰漏。理想自身吸引的进店客流，大都不是潜在纯电车用户，对充电的了解相当薄弱。“你说你能5C快充，充电站在哪里？”这是销售们经常面临的问题。

为了推行纯电战略，理想汽车将去年的销售冠军调任至上海担任城市总经理，计划从消费力强但理想被隔离在蛋糕之外的上海，发起纯电反攻。MEGA也选择在上海发布，但现实是，MEGA上市近一个月时，它的发布地上海，还没有建起一座自家的5C超充站。

“这是一个低级的失误。”一位同行向36氪汽车犀利评价。很快，理想就调整了策略，超充站建设范围开始兼顾城区。

MEGA首战失利后，理想汽车条件反射性地加大了自建超充站的计划，预计2025年建设超充站5000座，到2024年，超过2000座。

有行业人士对理想汽车采用的加盟建站方式表达了悲观态度，这个策略对今天的新玩家见效太慢——大量的优质场地和电容资源已经被蔚来、国网等先行者抢占，如今后入场的加盟方要承担更多“场地费和扩容费”，导致意愿不足。

“如果你想在一年时间内建到2000座站，最好还是先砸钱自建，走加盟路线太慢了。”上述人士说。有理想充电人士也向36氪汽车反馈，理想对施工、验收、品牌元素等要求很高，导致经常和加盟商扯皮，“流程很长，矛盾不断，有时候合作一个站之后，就没有然后了。”

截至7月3日，理想建成超充站616座。2024年已经过半，超2000座的目标，只完成三分之一。

“高端纯电车是一整套的价值设计，理想汽车想简单了。”一位纯电车企高管向36氪评价。

同样惊险追赶的，还有智能驾驶。2023年，理想开启智驾急行军模式，但因为“晚投入半年”，理想花了近半年时间变更技术路线，直到下半年才真正推进主流的、无高精地图城区智驾方案。

但有内部人士透露，今年春节后CEO李想很不满意该版本的体验，曾在会议上怒斥智驾团队，并延后量产时间。直到近期，理想重新评估方案效果，才加大力度推送给用户。

为追平头部玩家，理想还在押宝新方案——端到端大模型，这是特斯拉引领的最新行业趋势。据36氪汽车了解，智驾负责人郎咸朋带着超300人的团队开发这一方案，“已经开发2个多月，预计年内出成果。”

新方案效果如何仍未知。但好在，疯狂的封闭式开发已成为理想的惯常操作，理想汽车整体方向也是持续追赶、加大技术投入。有中层管理人士对36氪汽车透露，理想现在每年投入到技术研发的比例，“大概在10%-30%之间，根据收入情况而定”。

MEGA风暴过后，理想汽车快速收缩，退回到熟悉的增程车领地。如今，销量已经逐步回暖，在更便宜增程车型L6的加持下，6月理想交付量已接近去年底月销5万辆的巅峰表现。

这家雄心勃勃的公司，无疑会再次向更高销量发起冲锋。只是这一次，需要突破纯电车的“次元壁”，需要抵御更激烈的竞争风暴，也需要更深厚扎实的蓄力。

文｜李安琪

编辑｜李勤 杨轩