不烧钱做到10亿+营收有多难，这位品牌创始人掏出了万字真心话

令人期待2024年过去一半，号称史上最惨的一届618也刚落下帷幕，星图数据显示，今年618期间全网销售总额为7428亿元，同比下滑近7%，这也是618首次出现销售额下滑，消费复苏离人们的期待似乎还有不少距离。

显然，依靠线上流量红利支撑品牌增长已经告一段落，挖掘消费品企业更长期和内生性的价值，是浪潮新消费今年正在研究的一个重要命题。

于是，方便速食头部品牌莫小仙进入到了我们的视野：

从2017年创立抓住淘宝等线上机遇，做到品类头部，到2019年重点进击线下，目前占比超70%；在新消费浪潮中，经历5轮数亿元融资，到2022年新品牌疯狂烧钱时还没怎么动，最近两年重点投入工厂供应链建设；当大家还期待有新的大机会出现，焦虑无处增长时，它把大量精力投入了组织建设，并且基于此延展出新的品类空间……

莫小仙创始人王正齐

虽然不像霸王茶姬的成长那般传奇，但在关键节点能不入窠臼，提前较早时间做战略布局，依然能在新业务和组织上做深度探索，我们反而更能在里面看到一种创业成功节点的普适性规律和大众消费品牌所蕴含的无穷生机。

所以，与其浸染在市场情绪里面，眼巴巴看着楼起楼塌，始终求而不得，处在时刻想爆赢的状态，不如找到自己真正的热情和特长所在，去持续的攀登、穿越背后的千山万水，追寻一片属于自己的星辰大海。

这就像莫小仙创始人王正齐从小到大学的诸多商业懵懂探索，四年成为中粮上海分公司总经理的热血铺垫，两次商贸创业沉淀的深刻教训，以及莫小仙做到10亿+营收的步步为赢，每一步好像都在为下一步奠基，没有特别多捷径和传奇，走到今天以及未来缺哪一块都不算数。

如王正齐所说，“虽然成功需要运气，但最终看的还是实力。这也是我们能在今天环境下保持相对乐观的底气所在。”

类似莫小仙的品牌成长经历，也启发走到今天的品牌创始人们，不要再做追风少年，成为一个务实的细分行业积累者和探索者，我们终将收获比以往更广阔的空间。

对谈 | 王正齐

编辑 | 弓   羿

1、创业出发有早晚，但成功更多靠后天磨砺

浪潮新消费：在大学期间就开始做生意的人，往往会很早就经历社会的磨炼，后面创业也容易做到一定规模。你在上学时就做过生意，这是天赋、性格使然，还是有一些更综合的原因？

王正齐：我老家在桂林，上世纪30年代，我爷爷那一辈就在经商了，之后事业衰落，就搬到了湖南农村。

上学时家里穷，我从初中就开始想着赚零花钱，1992年时我是高中文学社的副社长，当时出了本作文书，很多同学看完就闲置了，但书还很新，那时一个县城只有一家新华书店，很多书不一定买得到。

于是我把这些书1块钱一本收过来，拿到初中4、5块一本卖，一晚上赚了一年的学费和生活费500块。

现在回看，大家都有这本书，为什么只有我想到，并且去做了？这其实就是商业洞察。而且我收这100多本书也没那么多现金，因为一个月只有5-10块钱生活费，于是我给同学说先把书给我，等卖了钱再还，整个过程没花一分钱。

浪潮新消费：现在有些00后的思维能和创始人同频，想法非常与时俱进，因为父母都是创业者，从小受到过许多熏陶。你觉得自己在做生意上，受父母的影响大吗？

王正齐：我从小学起就跟着父母上街卖菜，我妈妈不会算账，我就帮她算账、收钱，那时口算特别好。

这些是家庭环境造就的，如果我家条件很好，可能就不会让我帮着卖东西，也许就不会去创业了。

浪潮新消费：小时候的历练是个加速进化的过程，能帮助你在未来面对机会时，有更成熟的判断。到了大学，你又是怎么赚到第一桶金的？这段经历给你未来的创业带来了怎样的启发？

王正齐：我在大学开过工作室，自己采购木材，找人加工成工艺品去卖，当时学费2800，第一场就卖了1800，但是后面连学费都亏掉了，因为感觉赚钱太容易了，就选择扩大规模，做更多产品，结果最后没卖掉。

这段经历让我变得更加谨慎，原来觉得自己凭感觉就能赚钱，结果发现并不是，这时才明白，想做好一个品类需要足够的能力和认知，也倒逼着我开始认真研究产品、渠道和营销。

浪潮新消费：创业出发有早晚，如果想做到10亿规模，你会如何思考天生的基因和后天的磨砺在其中的权重和角色？怎么让这二者都能充分释放出来？

王正齐：每个人的先天因素都不同，但如果缺少后天磨练得到的经验和意识，想成功并不容易。

至于能不能做到10亿，首先要看有没有合适的机遇。

机遇来了后怎么把握？看得是在此之前做了多少准备，能力足够只是成功的第一步。

因为有前面的沉淀，莫小仙从开始做到10亿的过程并不难，但在此之后的核心难点是怎么把生意长久沉淀下来，这需要我们在组织、运营和营销等各个维度持续投入，是个逐步进化的过程。

2、今天年轻人想弯道超车，需要改变什么？

浪潮新消费：想成功不能靠运气，还要有深厚的经验积累，才能有足够优势去做后面的事。

你大学毕业时金龙鱼和中粮都是总经理邀请你面试，那时你刚从学校出来，是因为身上的哪些特质和锤炼，才让两家大企业都愿意向你抛出橄榄枝？

王正齐：我1998年从法律专业毕业，那时毕业生找工作都会准备一本很厚的简历，把证书、成绩单都放在里面，这样的一份简历没有特点，投出去一般只能让部门经理看到。

于是我就另辟蹊径，希望让总经理直接看到我的简历，当时花了半年生活费对金龙鱼在湖南的铺货、动销、消费者评价都做了详细调研，写了一份5000字的报告。

怎么才能让总经理直接看到报告？当时信息没现在这么发达，我就去图书馆找到了对方公司的信息，用EMS寄给总经理，寄一份EMS要二十多块，那时我吃一顿饭才2块钱。

一个总经理一天也就收到1-2份EMS，因为只有重要文件才会用，这样就确保了调研报告能让总经理看到。寄过去不到一周，我就接到了总经理秘书的电话，邀请我去深圳和对方见面。

浪潮新消费：今天很多毕业生还在为找工作发愁，你觉得自己之前的经验和思考，放在当下还有怎样的参考价值？

王正齐：其实不少企业一直是缺人才的，从毕业生角度看，重要的是能不能花心思研究自己想去的企业，这是个提升分析和研究能力的过程。

从企业角度看，候选人的市场分析能体现出他的思考和学习能力，如果能力匹配，那他就是企业需要的人，因此核心还是要让企业看到自己和别人的不同之处。

浪潮新消费：今天的年轻人想找一份自己合适的工作，怎样才能实现弯道超车？

王正齐：第一，要想清楚自己到底想干什么，很多人到大学毕业都做不到这点。往前倒推，有多少人高考填了自己喜欢的专业？往往都是什么专业火就选哪个，根本没机会干自己感兴趣的事。

一个人如果做自己不喜欢的事是很难成功的，大学生一定要明确自己究竟喜欢什么，当你把一件事情做到极致时，就能形成足够大的商业价值。

第二，要静下心来行动，大学生们往往会面临这个问题，你给他讲个道理，他觉得方向是对的，但不愿意行动。很多人做事有想法和路径，但天天不动，其实只要敢于行动，就已经算是成功了一半。

3、四年成为公司高管，如何穿越职场迷雾期？

浪潮新消费：年轻人要舍得为自己的热爱付出才能得到结果，你在中粮做了四年，管着2.7亿的生意时也才27岁。

这个进程肯定要穿越很多困难，这中间你遇到过哪些考验？又是靠什么来穿越的？

王正齐：我在中粮花了四年做到了上海分公司总经理，领导宣布这个决定时我是懵的，因为我之前只管十几个人，一年七八千万的生意，突然变成管150个人，2.7亿的生意。

而且我原来只管销售，接管后又要负责物流、财务、市场这些以前没管过的部门。

后来我因为经验比较欠缺，的确碰到很多问题，那时是2003年，流行的是大卖场，我要跟一帮经验丰富的采购总监去谈合同，非常痛苦。

当时一个合同要谈六七轮，我性格又比较急，好在我的团队是成熟的，于是我就授权了他们来做这件事。

针对人事变动，我当时做了人才评估，没有开除任何人，而是找他们单独聊，我说如果想做好，我可以给你时间，业绩好了可以升职加薪，做不好的话你就自己走。

而对能力强的员工，我也和他们聊了未来职业规划，这样分层管理就解决了很多问题。

浪潮新消费：有些员工开始很积极，但因为遇到一些事就失去了方向，或者他觉得在公司待了很久，就算躺平一下也不会怎么样，你会怎么对待这种老员工或者骨干？

王正齐：躺平肯定是不行的，因为人都是求上进的，没有人想被忽视、被别人看不起，这种人可能存在，但比例很少。

对于愿意向上的员工，关键要激发他内心的驱动力，就算他在物质方面很充裕，在精神上也是希望得到认可和尊重的。

我和来莫小仙的应届生讲了一个道理，你们在上海，未来90%都会离开，因为靠自己是买不起房的，工作3-5年后还是要走，那你来的目的是什么？

工资可能高一点，但房租生活费这么贵，有些花钱多的还要父母补贴，在物质财富上很难有积累，你的同学们在县城老家结婚生子，比你好得多，你为什么在上海拼？

我告诉他们，除了赚一份薪水外，能力的提高比赚钱更重要，你3年、5年后回到老家应该是行业里最优秀的人才，只有做到这一点，这几年才是值得的。

如果没有赚到钱，又没学到本事，那为什么要来上海呢？

我愿意帮助员工做规划、设定目标，给他们培训的机会，但如果自己不争取的话，这一切就没有必要了。

我问员工，你加入莫小仙时可能月薪1万，3年后到市场上能不能变成2万？如果做到这一点，你就成功了；如果还是停留在1万，那你就是个失败者。

浪潮新消费：你在中粮算是年轻有为，在别人眼中已经可以开始缓一缓了，但你选择了跳出来自己创业，为什么会觉得创业可能是一条更好的道路？

王正齐：我从进到中粮时就想要创业，从没想过在职场干一辈子，我在大学就给自己立了做亿万富翁的目标。

在中粮这几年这么拼，因为我不是去打工，而是去学习探索、积累经验的，所以我对工作全力以赴。当你不计成本把精力放在工作上时，工作也会回报你的，我用了三年多时间就成了中粮最年轻、提升最快的分公司总经理。

直到今天，我都认为喜欢一件工作并全力以赴去投入时，是不会干不好的。

浪潮新消费：当时的环境和现在不同，创业还是一个比较反常规的选择，中间有没有一些事件和刺激，让你比较快地选择了创业？

王正齐：2007年我决定创业时也有过纠结，当时年薪30多万，算是不错的收入。

促使我做出选择的原因是看到了合适的项目，并且有合适的人和渠道，于是就下决心从中粮离开，自己创业了。

1、8年时间，3段创业，教会了莫小仙什么？

浪潮新消费：从中粮出来后，你先后做过食用油和进口食品生意，并将一款土耳其饼干做到淘宝进口饼干销量排名第一，赚了不少钱，中间有段时间你经常出去环游世界，属于一种轻松惬意的生活状态。

这几年重新回归忙碌，你怎么回忆前两段创业做出一定成绩后的舒适时光？当时那种状态是自洽的，还是有点麻痹自己？

王正齐：那几年赚了一些钱，每年都有一个月时间在海外，但内心还是有个品牌梦，希望做一个大品牌。

我做过海外饼干和橄榄油，但受限于供应链和国内市场渠道，虽然能赚钱，但很难做大。

所以那时并不是在躺平，而是在思考怎么去做，如果不是从2008年创业到2017年的探索期，也就没有后来莫小仙的成功。

莫小仙从线上起家，把自热火锅在淘宝和天猫做到销量第一，很大程度上还得归功于我用了两年把饼干做到第一的渠道和运营经验。

2019年，莫小仙进军线下市场，如果没有之前在中粮7年的线下经验是做不成的。很多互联网品牌转战线下失败，往往也是因为缺乏对线下的深刻理解。

一些网红品牌即使挖来大公司的职业经理人，也没能成功，因为他们原有的管理方式和经营理念未必适合一个新品牌。

浪潮新消费：从你2008年开始创业到2017年，做出了一定成绩，但后面掉入了谷底，中间遇到了什么困境？

王正齐：2017年我们接了一些品牌的国内总代理，但很多品牌是短视、不诚信的。我们作为代理商把品牌做起来后，他就把客户、渠道全部切掉了，生意就慢慢没了，团队也觉得公司发展不下去。

当时情况很艰难，我带了7个销售，走得只剩一个，电商总监、电商经理全走了。后来我很感谢他们离开，因为加速了我去做一个新品牌。

我从原来管1个亿的老板变成业务员，自己去谈渠道，充分了解了渠道的需求。因此莫小仙当年8月底启动，双11期间自热火锅就是淘宝销量排名第一了，第二年就在线上做到了1个多亿。

浪潮新消费：所以你在莫小仙之前这段创业，获得的最大的教训是什么，带来了哪些反思？

王正齐：这段经历让我明白了经销商的需求：稳定的底盘、及时的售后支持以及合理的利润空间。

第一，代理一个品牌往往是没有话语权的，所以现在莫小仙会和经销商签好合同，保证他们在自己地盘上的利益。

第二，今年生意在下滑，退货率高，经销商非常艰难，莫小仙决定一年分4次解决经销商的售后问题，从表面上看成本增加了，但其实是划算的。

因为解决售后不仅能提升经销商的信心，还能促使我们的团队更谨慎地选择产品，提高新品的成功率，增强了团队的选品和服务能力。

同时，解决售后还能让经销商的业务员没有后顾之忧，覆盖更多的网点。而消费者在终端购买时也会优先选择日期近的产品，进而加快了动销，在竞争中更有优势。

第三，不拖欠经销商的投放费用，及时核销。

这些对经销商的认识和理解是莫小仙在线下能做出成绩的关键。

另外，我们做生意的核心是诚信，答应别人的事就算亏本也要做到，因为经销商都是一个圈子，如果我们不诚信，就没人愿意做莫小仙品牌了。

浪潮新消费：你们具体是怎么让经销商赚到钱，驱动他们把莫小仙当成自己的生意去做？

王正齐：我们靠的是“利他”理念，也就是利员工、利客户、利社会。这不只是个口号，因为只有把客户的利益放在第一，让他赚到钱，品牌才能赚得更多。

现在我们正在培训团队，帮助经销商做好渠道、并且解决售后，推动他们的业务增长。我们赋能好经销商，他们自然会尊重莫小仙的员工，因为是来帮他们赚钱的。

虽然经销商可能有自己的想法，但我希望的是找到志同道合的伙伴，一起把生意做大。

如果一个经销商只想要更高毛利，那生意是做不好的，因为经销商并不是终端，高价把货卖给超市老板，他卖不出去，经销商也赚不到钱。只有每个环节都考虑互利，才能保证整个链路的顺畅和效率。

2、线上起家，莫小仙是如何把线下生意打透？

浪潮新消费：莫小仙对线下生意的理解还是非常深刻的，这种利他思维也很有启发。

但你们一开始是从线上起盘的，只花了三个月就实现了盈利，快速成为淘宝自热火锅品类销量首位，也没有靠烧钱做流量，这里面有什么独到秘诀，还是靠此前的经验释放？

王正齐：当时淘宝和天猫还处在红利期，只要打法正确，还是能赚钱的。但一开始做的时候也烧了一些钱，我们直通车一天投3万，只能卖5000、1万。

但我们坚持每天投入，因为看的是数据的成长，就这样每天投3万，十几天后就能投3万卖3万了，等到最终投1万卖十几万的时候就赚钱了。

浪潮新消费：在莫小仙起量后，整个流量的玩法在不断变化，目前你们在线上的核心打法是怎样的？会选择做什么不做什么？

王正齐：这两年流量成本不断攀升，在天猫、京东已经很难打出品牌了，只能靠抖音，但抖音希望品牌能做到拼多多的价格、京东的服务以及天猫的品质，品牌也很痛苦，在抖音上也赚不到钱。

所以莫小仙重新评估了在抖音的策略，在抖音上不赚钱的老品就不做了，着重去打爆品，但前提是必须有全渠道的承接能力，因为单纯只做抖音肯定是亏钱的。

虽然抖音仍是新品推广的有效平台，但我们打新品时比较谨慎，会先小规模测试，只有数据达标才会扩大投放。这个过程中选品要精准，而且产品必须在全渠道有销售潜力。

而对京东、天猫和拼多多，我们会开发专门的渠道产品，即使做不出爆款，也可以做长尾，实现稳定销售。

目前莫小仙在线上投入最大的还是抖音，但不是做品牌宣传，只是把抖音当成一个卖货的渠道。

浪潮新消费：莫小仙在线上获得了阶段性的成功，但可能线下才是更稳固和长期的渠道。

王正齐：举个例子，做线上都讲ROI，但ROI最高的往往是最难触及的地方。

其实我们家门口的小店ROI是最高的，只要把货送过去就可以赚钱了，没有任何费用投放，但是有多少平台能把产品铺到每个小店门口的货架上去？

所以最难做的地方利润最好，不是大家不想做，而是需要完备的组织和以及专业能力建设，想做好非常难。

浪潮新消费：现在很多95后、00后创业者在线上做到几个亿，但到了线下一筹莫展，你认为这里主要存在什么问题？是想得不够远，投入不够多还是其他因素？

王正齐：做线下的难度比做电商高太多，而且要靠自己悟，没有捷径。

莫小仙一路走来也走了很多弯路，每年都在保持迭代和进化。因为线下渠道每年都在变化，我们需要动态考虑怎么迎合变化，包括产品定价、渠道策略，竞争策略等等。

如果一个品牌能在线下立足，它每年都会有一些成长，如今莫小仙的线下占比70%左右，而且每年的增长很扎实，也是因为我们在线下投入了很多精力。

3、始于自热火锅，终局为何却远不止于此？

浪潮新消费：很多消费创业者面临的一个问题是，看到什么渠道火就想尝试。一个品牌创始人要想尽量跟着价值、规律走，而非跟风，核心需要靠什么？

王正齐：拥抱新生事物是必要的，我并不排斥新事物，新事物的出现都值得研究。

方便食品满足的是消费者的即时需求，这个场景更多发生在线下。

但不同品牌应根据自身品类的特点来选择渠道，有些品牌可能更适合线下，而有些则可能需要线上线下结合。

最近有一些饮料品牌就是先做好了餐饮场景，然后再扩展到其他线下渠道，因为线下是一个大概念，从什么地方切入取决于品牌对不同渠道的熟悉程度。

浪潮新消费：有人说莫小仙的成功是踩中了方便速食行业爆发的红利，做到10亿+可能就是品牌的巅峰时刻了。你觉得这种说法对吗？实际情况是什么样的？

王正齐：莫小仙是从自热食品起家的，但这个品牌的潜力远不止于此，卫龙也是卖辣条起家，但它的魔芋爽卖得更多。

品牌的发展并非是局限于单一品类的，随着渠道、团队和供应链的成熟，品牌将自然向外延伸。

有人质疑莫小仙到了瓶颈，这并不符合实际情况，现在我们别的品类都拓展的不错。一个品牌把组织、渠道和供应商都做好后是有无限可能的，不能说某一个品类做起来后就不会继续增长了。

今年我们预计自热食品会占业务的55%，其余45%将由新产品填补。

经过7年的发展，莫小仙积累了一定的品牌力和渠道力，有能力吸纳一些小品牌，利用组织和团队优势，拓展1亿到3亿规模的品类。

竞争越加剧的时候，往往也是品牌开始拉开差距的时候，因为生意不好做了，缺乏团队、服务和产品能力的小品牌将逐渐被淘汰，留下的市场空白就为我们提供了机会，可以抢占那些大品牌看不上，但适合我们的市场空间。

浪潮新消费：现在方便食品进入到一个新的周期，莫小仙一直在增长，并且在扩新品类，但有一些品牌已经被收购或者不在了。

从行业的兴衰和企业的浮沉中，你得到了哪些思考？应该避免做什么，坚持做什么？

王正齐：做生意要有长远眼光，许多公司经历了20-30年的发展才上市，莫小仙要成为一个优秀的品牌，也需要时间来沉淀。

所以我们现在的心态很稳定，每年只要有一点进步，都是在稳步向前，坚持下去，就能减少犯错，持续释放复利。

很多品牌急于求成，试图通过一个新品来打破局面是很难的，因为即便是正确的产品，也需要时间去沉淀，包括团队的组织能力和对产品的理解。

选择新品并大量投入广告可能带来短期的增长，但往往是不可持续的，那些广告投入巨大的品牌，现在真正活得好的并不多，反而是稳定地在预算范围内持续投放的品牌表现更好。

现在也有很多人谈定位，但今天的渠道如此细分，定不好反而会限制自身的发展空间。品牌应该根据渠道和供应商的需求，选择好卖的产品，逐步做实基础，而在这个过程中，就会一些品牌脱颖而出。

1、当前消费品公司的组织价值究竟是什么？

浪潮新消费：消费品牌做到10亿后，不少人都把渠道、供应链或者营销等当成了破局需要仰仗的方式，但你却多次提到，在这个阶段最应该做好的是人力和组织。 

当下流量红利变少，同行内卷严重，头部公司也在挤压，一个新型消费品公司的组织竞争力和价值到底是什么，怎样对抗如此多的变化和消耗？

王正齐：线下是莫小仙的核心，而团队的专业能力是做好线下的关键。

食品行业的产品比较同质化，大家比的是运营能力，因为经销商和渠道都是公共资源，只有通过优秀的运营来帮助经销商，优化渠道服务，提升消费者体验，才能获得优势。

而组织能力的价值还体现在策略落地上，因为制定策略不难，难的是落地后的效果。

同时，我一个人的思考是有限的，团队的集体智慧才是解决问题的关键，一个好的案例一定是大家做出来的，而不是靠老板一个人想出来的。

当团队能源源不断地提供优秀建议时，组织的价值也就得到了放大。

浪潮新消费：现在品牌进入了全渠道时代，问题是每个渠道，线上线下需要的人才模型和组织效率差异很大，你们也进行了几年的深度探索，现在如何面对这个疑难问题？

王正齐：面对今天全渠道的环境，过往单一的货盘策略已不再适用，电商和线下不一样，需要用不同的货盘来承载，这些对供应链提出了更高的要求。

现在一个产品可能需要四、五种不同的包装来适应不同渠道，过去一种产品覆盖所有渠道的方法已经行不通了，从采购到生产再到物流的每个环节都面临着新考验。

浪潮新消费：现在莫小仙在组织上最大的难点是什么？

王正齐：目前我们内部在提高组织的流程协同能力，因为今天的生产和销售端都有很大挑战，如果内在职能部门不仅无法赋能，甚至还要拖后腿，整个团队的凝聚力就会受到影响。

职能部门和销售部门如何换位思考，增进理解和认同，这本身也是一个挑战。

目前我们有300多人的团队，未来还将继续增长，所以流程体系和制度化的建设非常重要，如果没有良好的制度流程，会面临严重的问题和混乱。

同时我自己的精力主要在线下，通过每年的数据表现，我发现线下团队的能力提升很快，他们对市场的分析、策略制定和执行越来越精准。

浪潮新消费：最近，因为裁员和内卷、躺平等话题热度不减，整个舆论对企业管理方式非常关心，70后或者80后的高层管理者用一种比较严格的方式，要求大家在下行环境中强化奋斗精神，但好像并没有得到社会舆论的认可，你怎么看待这里面的对错？

王正齐：用华为来举例，大家都知道华为是比较“卷”的，但他们的成功不仅得到了民众的支持，也为中国的IT和芯片产业树立了榜样，华为的创新和拼搏精神，为中国企业在全球竞争中赢得了尊重。

企业需要这种精神，不仅是为了自身的发展，也是为了国家的经济和员工的福利。今天的中国企业面对的是全世界的竞争，如果不拼搏就没法保证企业的生存和发展。

我作为创始人，虽然就几十万年薪，但企业一年能创造几千万税收，何况我自己也不愿意躺平，全年无休，可能比员工还要辛苦。

所以企业的拼搏与成功终究是在为社会创造价值，包括提供就业机会、增加税收和提高员工福利等等。

竞争是今天社会的现实，没有人能逃得掉，只有通过努力才能实现更好的生活。作为企业，我们也必须接受竞争，全力以赴为社会创造更多的价值，不能只活在自己的理想之中。

浪潮新消费：面对年轻人的职场情绪和社会舆论，深处其中，你们是怎么管理95后、00后的？背后的引导价值观是什么？

王正齐：我非常认同公司的年轻人，因为他们都是自律和努力的。

评价一个员工的发展和前途，看的是下班后的时间如何利用，比如做设计的同事下班后去图书馆、参观画展积累素材，就能体现对工作的兴趣和投入。

如果能坚持下去，我相信未来他们会超越同行，获得更好的薪酬和更理想的生活。

相反，如果下班后只是放松玩乐，仅仅完成老板交代的任务，那在激烈的竞争中很可能会落后，因为其他人在你休息的时候仍在学习，最终会超越你。

我自己也是从农村出来的，大学毕业后无论是智力还是体力都全部投入到了工作上，所以我在公司的晋升速度也是最快的。

当然不如意的情况也总是有的，但面对困难，不能把责任都推到外部原因上。无论遇到什么情况，都需要找找自己的原因，多从内部克服和解决问题。

浪潮新消费：莫小仙未来的组织发展方向会是怎样的？

王正齐：我希望将莫小仙打造成一个自我学习、自我迭代的组织，大家愿意把好的经验拿出来分享，驱动整个团队成长。

我们公司的年轻人都很优秀，有梦想和追求，可能只是没有找到更合适的路径。只要有合适的指引，他们还是愿意进步的，因为他们的思维比较活跃，对新生事物的理解比较快。

浪潮新消费：你在用人时会优先选择认知很完整的人，还是对工作更有热情的？

王正齐：我更偏向选择有热情和激情的员工，因为只要做好引导，这种人更容易成功。

反而是把事情想得特别清楚的人很少，甚至并不存在。

就算是我自己，可能也只能想清楚了一半的事，虽然思考很重要，但思考只是一部分，之后还有落地的过程。

想到和做到完全是两种不同的能力，想到了不动手去做，永远是零。

2、在行业低谷周期，如何把握长期、确定性的机会？

浪潮新消费：现在经济下行，资本遇冷，企业面临更多不确定性，面对这种情况，你现在比较有信心做好的事和非常有信心认为会上升的趋势是什么？

王正齐：尽管竞争激烈，但中国依然是全球最大的快消品市场，我对这个市场充满了信心。

但想要成功，关键还是在于产品力、渠道力、品牌力和组织力这四个方面。

美国的Costco和日本的优衣库都是在经济不景气时诞生的，因此企业之间的差距往往是在困难时期拉开的。

去年食品类上市公司的年报显示，即使在经济形势不佳的情况下，头部企业的利润和销售额仍在增长，而小企业则面临更多挑战。

所以机会不是等来的，而是创造出来的，通过这几年的打磨，我对莫小仙的未来发展是比较看好的。

浪潮新消费：今天有的人缺乏信心，你却对市场、行业充满自信，这是因为历史上的成绩、经验，还是因为其他独到的洞察？

王正齐：我对如今各个渠道、产品和市场的洞察可能比一些品牌更深入一些。而且我也清楚自己目前的不足之处，以及一旦补足了这部分功课，业绩会有多少提升。

回看过去，从做橄榄油、进口饼干，到代理进口食品，直到莫小仙，我们在这四段创业里都保持了盈利，公司规模也在持续扩大，而且每次切换赛道，都让我们的发展空间变得更广阔。

虽然成功有时需要运气，但最终看的还是实力，这也是我们能在今天的环境下保持相对乐观的底气所在。