森松国际：胜兵先胜而后求战，企业发展需要长期主义

最近几年我们频繁听到“国内大循环”、“逆全球化贸易壁垒”、“单边主义”等词汇和报道,如果对这些问题不做深入研究,会很容易得出全球化逆行的结论。但其实改革开放以来,中国便从以制造业为主的开放转型为以服务贸易为重点的开放;从加入WTO到全面推进加入CPTPP和DEPA,中国从经济全球化的参与者转变为经济全球化的重要推动者。

公开数据显示,2023年,中国有进出口记录的外贸经营主体首次突破60万家,而中国商家在海外的主体数量同比增长了约56%,多平台经营的商家数量同比增长了约29%,品牌出海的商家数量更是同比增长了约145%。2024年国务院政府工作报告也时隔七年再次将“打造更多有国际影响力的品牌”列入工作任务,加强标准引领和质量支撑,期待树立更多“中国制造”成为全球品牌,开启出海新篇章。

然而企业出海绝不是仅仅靠喊口号就能成功,国际扩张需要保持足够的警惕和耐心,才能避免在世界的海洋里折戟沉沙。2024年,国际局势依旧存在诸多不明朗,全球竞争日趋白热化,企业在出海过程中面临的挑战是前所未有的:信息安全、文化差异、国际供应链、政治环境的不确定性、国际规则的复杂性等等,每一项都是中国企业在国际化过程中无法避开的难题。

【那么,该如何避免触礁 扬帆到达彼岸?】

巴菲特曾经说过,要从过去的胜利者中找出持续胜出的人。制造与消费作为中国多年深度参与国际市场的两大重要板块,在全球具备广泛的认知度和多方位的竞争优势。其中,制造业凭借其供应链模块化效应和完善的产业体系,让很多企业率先打破桎梏突出重围,从依赖成本优势的“产品出海”,渐渐向依托技术优势的“产能出海”转型,开启了企业国际化的新征程。而在这些有希望率先走出后疫情时代出海的国际化名片中,秉持“来自日本、扎根中国、服务全球”之企业精神的森松国际表现得很是亮眼。

森松国际(股票代码:2155.HK),中国最早一批国际化竞争的参赛者,国际领先的核心装备和一体化高性能工程解决方案的提供商。因其在产品形式、应用领域及运营模式等方面的特殊性,该企业在创立初期就备受各界关注。而今,森松已领先于许多同行业还在初期探索出海的其他竞争者,率先进入了国际品牌打造的新阶段。

“参与竞争是为了离开竞争”,森松国际行政总裁兼执行董事西松江英先生曾说过这样一句话。既然“走出去”是志存高远企业的必然选择,那么尽早布局积极进入不失为更好的竞争策略。事实也证明,森松的主动让其在过去的几十年中享受到了巨大的时代红利。

1990年,森松作为上海浦东改革开放后入驻的第一家外资企业,先天就带着“混血基因”。

或许正是这样的先天基因,让这一家最早“走进来”的企业在发展早期就更有意识、更具开放性地进行了多产业多维度的产业布局。公司初期通过继承日本控股股东的制造技术,引入国际技术和质量标准,配以本土价格,迅速打开中国市场占领份额。30多年来,森松已发展成为了中国最大的非国有流程工业核心设备和成套装备制造商之一,为制药(含生物制药)、化工、动力电池原材料、电子化学品、油气炼化等 10 余个行业提供高标准高质量的核心工艺设备、成套装备以及包括先进自有技术在内的整体工业解决方案。

在单一市场做生意,无论是从供需角度看,还是从发展空间看,遭遇成长和增长的天花板是必然的,而在全球的海域里,则有着近乎无限的商机。稳定国内市场地位后,森松迅速把目光投向了国际市场。作为国内最早实现高端工业产品出口发达国家的企业之一,21世纪初,森松就开始了国际市场的探索,可以说森松30余年的发展历程,“出海”占了一半。

2003年,森松首次向德国拜耳出口先进化工设备,这是拜耳首次采购中国制造的化工压力容器用于德国工厂的建设,也是在先进材料行业,实现中国境内外资企业全面融入跨国企业全球供应链的突破。

2008年,森松向巴布亚新几内亚以及马达加斯加出口超大型湿法冶金项目核心设备(HPAL加压釜),单体设备重量超过800吨;同年,森松在美国德克萨斯州休斯顿和新泽西设立附属公司,担当技术和商务枢纽,服务北美和南美的能源、化工以及制药行业客户,提供技术、售后以及项目支持等服务。

至此,森松的国际化战略目标已初见端倪,不仅仅满足于简单的产品输出,更注重综合能力的进化与全球化步伐齐头并进。在企业深入全球化的过程中,森松不断迭代自身,通过全球市场开拓以及全球资源开发使用的过程,在行业积累、技术创新与品牌建设等领域均实现了质的飞跃。“创新驱动、技术引领”于森松并不是口号,而是切切实实的正向循环。

在行业周期性和贸易摩擦剧增的大背景之下,避免“把鸡蛋装在同一个篮子里”的风险警示愈加明显,在全球范围内分散业务,减轻对单一市场和行业的依赖,这种多元化的经营理念已成为了企业的生存法则。

据悉,当前森松在10余个国家和地区已有自己的产业布局,在全球约有4,500名员工,拥有众多发明专利、实用新型专利及外观设计专利。根据其2023年年报,森松海外收入占比约为47.2%。2024年,该企业的海外收入占比预期将达到70%左右。这家企业之所以能够立足于国际,和各行业头部企业建立长期、深层次的互动信任关系,主要得益于森松多年来对于材料创新技术的掌握和应用。企业发展没有“一招鲜”,只有通过不断巩固和加强底层技术来深化自身内核能力,同时不断迭代创新,配以“双赢”为宗旨的合作初衷,从“价格服务”趋向“价值服务”,才能不断为企业价值赋能。

回顾企业发展,可以发现森松如今的国际化目标并不是一蹴而就的,它是动态的、长期的、不断变化的过程。

为进一步树立公司的国际化形象,2011年,森松成功收购了制药工程领域的国际领先企业——法玛度(Pharmadule),奠定了公司作为国际制药和生物制药领域先进工程解决方案之有力竞争者和市场领先者的地位。目前森松在瑞典、意大利、日本、美国、印度、新加坡都拥有自己的附属公司,利用被收购公司的已有市场和技术资源,夯实西欧和北欧的市场基础,同时打造协同效应,扩展产品范围和技术空间,森松逐渐成为制药行业,特别是生物制药行业模块化工厂整体交付的全球领先企业。

2021年,森松国际于香港联交所主板上市,并与马来西亚Dialog集团成立合资企业,动工建设第一座海外工厂,成功把物理产能从中国延伸到海外,利用马来西亚的地理优势和市场辐射,更有效地覆盖东南亚、中东以及南北美市场的需求。这是森松历史上第一座海外工厂,也是森松上市后打造全球体系的重要硬件环节。

胜兵先胜而后求战,战略谋划永远是“先胜”的核心。整合利用各国各地的各类资源,经营辐射全球市场的跨国公司,森松的国际化进程和现状是企业长期战略有效性的体现。从最初仅仅只是打造符合国际标准的硬件产能,到后期能输出符合国际标准的软件产能,到如今在海外建立技术枢纽、组建服务团队;从最开始的响应标准到如今的输出标准,从定制化走向产品化,从服务于价格需求走向服务于价值需求,森松的国际化进程已到了下一个阶段。

如果仅仅把森松国际化的阶段性成功归功于“出海”是不准确的。“出海”是森松国际化战略的工具、过程,不是目的、结果,是开始,不是结束。以森松为代表的现代化制造企业要切实走向世界,首先要做的是实现本土化,用全球视角开展本地运营。企业的“出海”不仅是商业现象,还涉及经济、社会、文化等多个领域的公共议题。作为经济社会现象的“出海”,不仅由企业单方面决定,更需被置于国内外的经济社会环境中。

在新的时代节点上,“出海”看似被赋予了特别的含义,但企业的“出海”如果仅仅只是让产品和业务“出海”是非常片面的。把“出海”看作是一个一次性动作,而不是一种长期思维,那对于企业主来说是非常危险的。与此同时,企业的品牌影响力也关系着一个国家在全球产业链中的地位,体现了一国在国际舞台上的竞争力。而要保持高质量的可持续发展,中国企业的国际化名片不仅仅依托物理输出,更需要输出更多的品牌影响力和价值观。这些道理看似平实简单,实践起来却非常有挑战性。期待未来会有更多像森松这样的“航海家”,能够坚持以长期主义的国际化视野探索更广阔的增长空间,踏浪前行,也祝愿更多的中国企业都能走出属于自己的“大航海时代”。