宗庆后商业帝国缔造往事：“联销体模式”曾被写入哈佛商学院教程

2024年2月25日，79岁的娃哈哈创始人、董事长宗庆后因病去世。这则新闻的热度持续了一周多，祭奠中含着情怀。

这位白手起家、大器晚成的企业家，登顶“内地首富”之后依旧朴素如常的行事之道；从14万贷款起家，打造“联销体”“产地销”模式，与法国达能的硬战往事；以及独特的“大家长制”的企业文化，将照料员工的责任作为企业决策的底线……

是改革开放以来，中国快消品行业中浓重的一笔。

写宗庆后的书很多，各种细节贯穿他37年的商业生涯。本文遵循聪明投资者一贯的投资人视角，围绕企业家基因、产品打造和营收“心电图”，以及组织文化和内核，在关键时刻的抉择等等，试图勾勒百亿商业帝国构建的图谱。

制表：鹤九、唐唐

注：由于娃哈哈并未上市，营收数据来源于中华全国工商业联合会发布的中国民营企业500强榜单、中国企业联合会发布的中国500强企业榜单（由于中国民营企业500强自2002年开始发布，故1987年至2002年期间的营收数据缺失）

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01

初中文凭但很有文化的企业家

1945年10月12日，在江苏省宿迁市东大街的一处民房里，一名叫宗启騄的人迎来了他的第一个孩子，取名宗庆后。

那时新中国还没成立，“庆后”自然不是国庆之后的意思，而是指双十节，而“后”也是家谱里排下来的辈分，“继、往、来、开、承、前、启、后”，这对父子正好轮到“启后”二字。

宗启騄出生在一个家道中落的官宦世家，在新中国成立前是当地邮局的一名职员。邮局职员在他那个年代算是一份很不错的工作。1949年，新中国成立，作为昔日旧政府垄断部门的职员，宗启騄的处境变得相当不利。

为了寻找一个安身立命、平静生活的地方，他与妻子王树珍决定带着宗庆后和他弟弟离开宿迁。

宗启騄的祖父安葬于杭州，尽管此时他们在杭州已无亲无故，但宗启騄一直把杭州视作自己的祖籍。

1949年深秋，宗庆后随着父母迁居杭州。

刚到杭州时，毕业于中国大学化学系的宗启騄满怀信心地发起筹办了民办“求是初中”，他满以为来到一个新的地方可以尽情施展自己、干出一番事业，但曾在旧政府任职的历史就像一条甩不掉的尾巴，紧随着他来到杭州。

隔离、审查接踵而来，最终使他不得不离开倾注了大量心血的学校，发配农村接受改造。

那时候，宗庆后母亲在工商联办的私立新华小学教书，家庭生活的重担一下子压在了母亲王树珍一个人身上。王树珍白天要在学校工作12小时，晚上回家还要照顾孩子们（宗庆后共有3个弟弟、1个妹妹），在如此艰难的环境中，宗庆后的母亲甚至还要挤出时间来攻读文凭。

可是，宗庆后从来没有在母亲的脸上看到过焦虑、抱怨或是退却的神情，她总是一副处变不惊、从容不迫的样子。艰辛的生活使得天生内向的宗庆后更加寡言少语，他默默地看着母亲为家庭日夜操劳，心中充满敬重，将母亲视为榜样。

1953年，宗庆后到了上学的年龄，身为小学老师的王树珍格外重视孩子们的教育，舍近求远地将宗庆后送到了师资力量雄厚的杭州附小。

一个苦惯了的孩子，多走点路怕什么？在环境幽雅的校园里接受老师们的谆谆教诲已经是一件非常幸运的事了。（但仅一年之后，宗庆后就因家庭原因转学了。）

1961年，宗庆后初中毕业当即决定报考师范学校，因为他听说师范学校不仅吃饭不要钱，而且还有生活津贴。成绩优秀的宗庆后以为自己考上师范学校没有任何问题，但被“家庭成分不符”被拒之门外。

就这样，只有初中文凭的宗庆后踏入了社会，当过修车学徒、卖过爆米花，只要不违法、只要能贴补家用，他几乎什么都干过。他认为自己还年轻，只要努力，总有一天会找到自己的人生定位。

只不过他也不曾想到命运的机遇还要再等20多年。

1963年，宗庆后报名加入了舟山马木农场，马木农场的书记宣传称这是一片正等待着革命知青大显身手的好地方，但其实宗庆后来到的是一个原本关押犯人的劳改场。

这位农场书记一开始对这位弱不禁风、沉默寡言的年轻人并不看好，但宗庆后吃苦耐劳、坚忍不拔的精神还是打动了他，他注意到宗庆后总是在别人玩耍打闹时一个人静静地在角落看书。

当年，在宗庆后获得那年舟山地区“上山下乡积极分子”称号这天，书记把宗庆后叫到身边，许诺说：只要好好干，就找机会保送他去上大学。这是宗庆后梦寐以求的愿望，但也是命运的又一个玩笑。

1964年，就在来到马木农场的第二年，由于刚刚经历了3年自然灾害，国民经济形势非常困难，上级部门决定停办马木农场，农场所有知青将被全部转移到绍兴茶厂安置。宗庆后在茶厂一干就是14年。

媒体总是喜欢把宗庆后描写成只有初中文化的农民企业家，这种暗示很容易让人以为宗庆后大字不识几个。没错，宗庆后在寸草不生的舟山海岛上挖盐、晒盐、挑盐，他也在绍兴茶厂连绵起伏的丘陵里种过茶、割过稻、烧过窑。

但他同时也是出身官宦世家、父亲大学毕业、母亲为小学教师的长子，他即便没有文凭但不会没有文化。

就在这上山下乡的15年中，就在那“读书无用论”盛行的年代，宗庆后每月20多元的工资中除了将几块钱寄回杭州，其余所有省下来的钱都用来买书。

从世界通史到中国通史，从《拿破仑传》到《史记》，从黑格尔到毛泽东，但凡他能买到或是借到的书都会拿来一读，而他最喜欢的书就是《毛选》。

在同龄知青眼中虚度的14年光阴，宗庆后却通过读书让自己积淀了庞大的知识储备。

1978年秋，中央出台文件，规定城镇干部职工退休后，他们在农村下乡插队的知青子女可以返城顶替。已经执教整整30年、平时小毛小病都不请假的王树珍为了儿子的前途毫不犹豫地向学校递交了提前退休的申请，想要让宗庆后回杭顶职。

当年12月，宗庆后回到了杭州，满心欢喜地准备开始自己平静的教学生涯，读了这么多书之后，教书育人的人生轨迹也不错。

可是，由于“文化程度低”，回城顶职的宗庆后没能真正顶替上母亲的教师岗位，而是被安排到了同属教育系统的杭州上城区邮电路小学工农校办纸箱厂，他每天对着一叠叠纸板，唯一的工作就是不停做纸箱。

使我有二顷良田，焉能配六国相印？ 若能安安心心当个老师，还会去创立百亿商业帝国吗？命运的齿轮终于要开始转动了。

02

娃哈哈的诞生

心有不甘的宗庆后开始显露出他性格中刚毅、好强的一面，他不断地在公开场合向领导提出各种各样的建议，不胜其烦的领导决定让他去当一名“供销员”。

名字好听，但实际只是蹬着三轮车去到处卖冰棍、作业本和纸板箱等等。对于这样一份工作，宗庆后却渐渐乐在其中。因为通过和各种各样的人打交道，他开始熟悉了做生意的套路和窍门。

在校办厂的十年间，除了众所周知的“蹬三轮卖冰棍”，他还办过电扇厂、电表厂。

其实宗庆后“42岁蹬三轮卖冰棍”和娃哈哈功成名就后“一年200多天在跑现场”这两个关键词并非没有联系，娃哈哈的每一件产品都是从消费者需求出发，蹬三轮和跑现场其实都是在直接和市场打交道、获取第一手信息。

42岁的宗庆后会告诉你，家长们把独生子女当皇帝；而72岁的宗庆后会告诉你，年轻人会逛商场，然后上网比价，但有些商品却只能在商场里买，网络替代不了。

时间终于来到了1987年4月6日。

杭州上城区召开了一场下属校办企业经销部负责人选拔会，这是娃哈哈正式诞生的时刻。

这次会议的内容是，为该区的校办企业承包经营遴选一位负责人，全年需要完成4万元的利润指标。文教局只提供4万元的开办费、14万元的贷款，也就是说，承接者除了要每年上交4万元利润，还要承担14万元贷款。

在紧张的会议气氛中，主持会议的文教局副局长傅美珍正在等待一个人的声音，也就是她力推的人选——宗庆后。终于，宗庆后在人群中喊道：“我干吧，不过创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万。” 

1987年当年，宗庆后在承保经销部之余先后创办了晶官食品商店、保灵儿童营养食品厂，员工70人，创利17.23万，实现了自己的承诺。

31年后的2018年，宗庆后在央视《对话》栏目上回忆道：“40年前，我刚从农村回到杭州顶替我母亲工作，到校办厂当工人。这段时间我做过推销员，因为我不是掌权人，后来我想再发展，人家不想发展，我也没办法。”（这里的发展就是扩张的意思，埋个伏笔，下面要考。）

而终于有了自己主场的宗庆后，站稳脚跟后的第一件事就是创立自己的品牌。为此，宗庆后开创性地以消费者参与有奖征名的方式征集品牌名称。

1988年6月16日，他在《杭州日报》的头版刊登了一则大幅广告：“一种高效能的儿童营养液已在杭州保灵儿童营养食品厂试制成功，现向社会各界征集产品名称及商标图案……”

20世纪80年代中后期，包括太阳神、三株、中华鳖精、脑黄金、脑白金共计38种保健品已经充斥市场，宗庆后虽然发现了“小皇帝”们的市场缺口，但仍需一个响亮的品牌快速打开市场。

征名广告的效果不错，共有200多人提交了几百个名称，但大多都是模仿当时已有“XX素”、“XX精”、“XX灵”的名字，直到让所有人哄堂大笑的“娃哈哈”响起时，宗庆后知道这个来自小学一年级音乐教材新疆儿歌的名字，一定会一炮而红。

宗庆后甚至激动的当堂唱了起来：“娃哈哈，娃哈哈，每个人的脸上都笑开颜！”

在接下去的几个月时间内，宗庆后在电视广告上砸下21万元重金并持续通过报纸宣传营养液的功能特性，让娃哈哈在杭州市场彻底引爆，实现了488万元的销售额、创造利税210万元。

时至今日，当时的大多数保健品已经不复存在了，即使像脑白金这样仍然活着的，与其巅峰时期也不可同日而语了。而虽然娃哈哈的营养液早已退出江湖，但娃哈哈的品牌仍然响亮。

不得不说，这首写入教材的新疆儿歌功不可没，孩子们每唱一遍就是在给娃哈哈做自我强化的品牌宣传。

但现行由国家知识产权局制定的《商标审查审理指南》中明确规定：常用祝颂语和日常用语是指在平时工作生活中或者节日中，经常使用的词汇或者短语，不具备商标的显著特征。

因此，如果现在的创业者用众所周知的短语、网络用语去申请商标，都会一律按照“缺乏显著性”予以驳回。

像娃哈哈这样的名字，放在今天，很可能过不了审。

03

“小鱼吃大鱼”的扩张

可口可乐传奇CEO罗伯特·戈依苏埃塔说：“任何一家企业想要成功，都必须充分认识到扩张的必要性和不可估量的巨大作用，从而提高竞争力。只有这样，才能基业长青。”

而此时的宗庆后已经成为“掌权者”，终于可以放开手脚干了。

时间来到了1991年，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的娃哈哈营养口服液已经享誉全国了。

杭州清泰街上每天都有排成长队的车辆堵在娃哈哈公司大门后，很多人扛着装满现金的蛇皮袋站在宗庆后的办公室前，等着批条子发货，但此时娃哈哈偌大的仓库内居然没有一盒儿童营养液。

成立以来的3年间，产能扩大了60倍，利润增长了100倍，但仍然满足不了市场需求。

必须扩大产能！宗庆后对此有比罗伯特·戈依苏埃塔更加简单但深刻的解释，“你在打开市场后，不扩大产能，很容易被人家挤掉了，你还是小厂，为别人做嫁衣了”。

1991年8月，杭州市的市委领导提出了一个设想：不少国有企业经营困难，但却有很多闲置的厂房设备，如果娃哈哈能够兼并一家亏损的国企，不是既能快速解决娃哈哈产能不足的困难，又能盘活国有资产？

宗庆后立刻做了一番调查，决定将兼并目标瞄准了曾是全国十大罐头厂之一的杭州罐头厂，即杭罐厂。但这个决定看起来困难重重：

1.社会舆论推向风口浪尖

1991年正是姓“资”还是姓“社”的思想交锋期，宗庆后的决定一经宣布，立即就引起了全国媒体的关注，包括《文汇报》在内的多份全国性报纸都将这次收购描述为“民企小鱼”吃“国企大鱼”的戏码。

收购尚未完成，舆论已经将娃哈哈的这次收购，烘托为我国经济体制改革的标志性事件。

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2.来自杭罐厂的抵抗

当时的娃哈哈只有140多名员工，校办工厂的面积仅有1500平方米；而杭罐厂是国家外贸部定点的出口加工企业，曾是全国十大罐头厂之一，生产的“梅林罐头”全国有名。

员工总数超过2200人，厂房面积更是大得夸张，是娃哈哈的40倍都不止、超过6万平方米。

在计划经济时代年销售额达1000万、杭州创汇前三、堂堂的国企大厂员工们对于这次收购自然十分抵触，自发集结、抵制兼并。

“他这个是校办工厂，我们每个人面子上、感情上是接受不了的。说破了就是不同意，100%不同意。当时兼并的时候极有可能打起来，他们准备了4卡车的人准备救宗总。” 

多年之后、已对宗庆后崇拜不已的原杭罐厂老员工陈刚强在采访时这样描述当时的情景；而娃哈哈的老员工周九铭则回应说：“如果出现这种情况，我就把人先救出来再说”。

不过实际上，当时的杭罐厂只是虚胖而已。截至1991年初，杭罐厂已经陷入资不抵债的境地，总计负债6716.9万元，全场职工人均负债3万多元，仓库里还积压着价值1700万元的罐头，连工资都发不出，工厂面临倒闭。

“我说到底谁大谁小？我说你尽管人是比我多，但是你亏本、没活干；我尽管人比你少，我产品供不应求，而且我放银行里存款就有7000万，我说哪怕我现在不干活，我可以把我的工人养到退休”。（后来“达娃大战”时期，宗庆后说过几乎一模一样的话。）

3、娃哈哈自己的员工也并不理解

花了8000万元买回来一家亏损企业，并且宗庆后给政府的承诺是把2000多名职工也全部收下，其中还包括了退休工人。

当时没有退休工人统筹制度，娃哈哈既要解决在岗员工的生存问题，又要解决退休工人的吃饭问题，再加上杭罐厂留下的巨额债务。娃哈哈老员工的心里也在打鼓，谁都不想自己的蛋糕被别人分走，一个人种田一群人分。

宗庆后选择直面这重重难关。

宗庆后在兼并杭罐厂首次全厂班组长会议上讲话

1991年8月31日，杭罐厂食堂二楼。

“我今天来这里，不是来救你们的……没人能救杭罐厂，除了你们，2000多名杭罐人。” 

“我说中层干部一个不动，干得好的继续提拔，后来就鼓掌通过了，这也是娃哈哈在发展历史上关键的一步，从小企业变成了有规模的企业”。

针对部分职工懈怠、懒散的消极工作态度，宗庆后推行“不拉帮结派，唯德唯才是举；不吃大锅饭，论功论绩奖励”的管理举措，极大地激励了职工，使得娃哈哈人与杭罐人不分彼此。

在收购完成之后，娃哈哈计划用3个月建一条月产300万盒的营养液生产线，但所有人日夜轮流工作，仅仅28天就建成，短短3个月就让杭罐厂扭亏为盈，推动营养液产能再上新台阶。

当年娃哈哈产值首次突破亿元大关。

04

被写入商业教程的联销体模式

1991年完成杭罐厂兼并的同时，娃哈哈推出果奶产品与何柏权的乐百氏同台对垒，同年推出的还有娃哈哈营养八宝粥。

有了产能基础、产品销售火爆、又与竞争对手在全国范围内展开了多品类竞争，一方面娃哈哈不可避免地资金吃紧，另一方面宗庆后已经明显意识到，娃哈哈在不具备建立庞大直营体系的前提下，辐射全国的销售体系只能依赖经销商。

而如何建立利益捆绑的经销商关系成为娃哈哈构建产销体系的关键。

（投脑煎蛋：直营/直销体系指消费品企业通过直接设立分公司或办事处直接销售给终端用户或零售店的一种渠道体系。建立直营体系的难点显而易见，需要本公司大量的财力、人力、物力投入，同时极度考验公司的管理能力。

可口可乐和百事可乐采用的就是直营体系。不过，可口可乐的这种直营是各个装瓶厂直接与零售商形成销售关系，不存在中间的经销商。

而这些可口可乐的特许装瓶厂多数并非由可口可乐公司控股，如果以可乐原浆的视角看待，可口可乐是通过可乐原浆这个产品本身控制产销体系的。更具体的以后可口可乐专题再聊。

而康师傅和统一则是既有直营又有经销的混合模式。

另一个例子是日化巨头宝洁，当然它不只是日化还有吉列。它虽然完全依靠经销商体系，但它更强调的是将经销商视为公司的下属销售机构，对经销商进行全面支持、管理、指导和控制。）

1994年7月，娃哈哈在全国经销商大会上首次提出了写入哈佛商学院案例的“联销体”。

1996年，又对联销体机制进行了升级。

娃哈哈的目标是“永远坚持经销制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设（即二级经销商网络）、封闭式销售甚至把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。”

那么，联销体到底是什么？ 

作为联销体成员的主要责任有：

1.每月可分两次结清货款，不得再故意甚至恶意拖欠。

2.在取得独家经销商资格后，要给娃哈哈交付一定金额的保证金，一般为预计年销售额的10%，但多多益善。

3.不得以低于公司规定的区域最低价格出货。

4.保证某些特定区域内的铺货和配送。

作为回报，娃哈哈也给出相应的承诺和优惠：

1.保证经销商们在其划分的销售区域内实行独家供货，具有独一无二的垄断权。

2.根据对方保证金金额，按月返还高于银行存款利率的利息。

3.在保证金金额内，给经销商最优惠价供货。

4.在旺季或产品紧俏时，在保证金金额内优先发货。

5.年底根据经销商销量和公司利润状况，给予模糊比例返点。（为什么是“模糊”？见下文。）

6.给予经销商们广告促销等市场支持。

一言以蔽之，联销体就是娃哈哈利用一些约束性条款，与经销商强制形成的一个利益共同体。

最后，联销体解决了哪些问题？

1.经销商拖欠账款

最令宗庆后头疼的就是长期以来，众多的经销商持续拖欠了娃哈哈的巨额货款。

1993年，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，某地的一位经销商就欠了娃哈哈200万元。销售员平日几乎不做其他工作，整天就是跑渠道要债，连宗庆后有时候也不得不辗转全国，为此费尽口舌。

而保证金制度实际就是变相的预付款，而联销体的其他条款只不过是刺激经销商愿意交这份保证金而已。

2.通过价差确定逐级经销激励机制

以2005年上市的营养快线为例，浙江营养快线一级批发商进价为32元/箱（每箱15瓶），一级批发商给二级的价格为35元/箱，毛利率8.6%；二级给零售商为38元/箱，毛利率7.9%；而零售商给消费者的零售价格为3.5元/瓶，毛利率为27.6%。如果一级批发商直供零售商，毛利率则为15.8%。

3.防止窜货

窜货也叫冲货、倒货，是一种较为常见的渠道冲突形式，主要表现为各级代理商受利益驱动，将自己手中的产品跨区域销售，从而造成价格混乱的现象。

娃哈哈既然确定了经销商的经销区域，又规定了各级的激励机制，防止冲货就是维护这个体系的关键。

为此，在生产上：产品纸箱打上地区编码、生产日期批号精确到分钟。在发货时对这些批号做记录——发给哪个区域哪个经销商，以便发生窜货时直接追查到一级经销商。

对经销商，依照联销体规则：确定经销范围，严格控制跨区销售。为此，娃哈哈还撤销了浙江义乌等辐射全国的大型批发市场的一级经销商资格。并且，一旦查实经销商有窜货行为，联销体的保证金将被没收。

再加上，联销体规则中每年的返点比例是模糊、不确定且各区域有差异，这让经销商不确定自己的“年终奖”是多少，跨区窜货未必赚钱，而风险很高。

就这样，宗庆后以一招独创的联销体绑定了整个产销体系，而联销体的优点并不只是利益上的捆绑，它还绑住了经销商的感情，这一点将在接下来的“达娃大战”中一览无余。

05

引进达能，还为扩张

20世纪90年代，改革开放全面推进，国际资本开始大肆进入中国。

国际资本的参与一方面能让尚处草莽时代的中国企业学习到先进的管理经验并借助外资来扩张自己的实力；但另一方面，包括“孔雀”电视、“扬子”冰箱、“虎跑”啤酒、“金鸡”鞋油在内的一大批民族品牌也在与国际资本的融合中被蚕食瓦解、销声匿迹。

而随着娃哈哈的发展，企业所面临的资金压力越来越大，联销体只是宗庆后为了缓解资金压力的一种手段，为了更有效地解决融资问题，宗庆后决定引入外资。

1995年底，宗庆后结识了一位来自香港百富勤投资集团直接投资部的经理。几次接触后，这位投资人对娃哈哈非常看好，于是穿针引线将宗庆后介绍给了世界500强企业法国达能公司。

此时的达能，已经与武汉东西湖啤酒、唐山豪门啤酒、深圳益力食品等企业合资，是一家野心勃勃的国际饮料行业巨头。

三方在多次谈判后，最终于1996年3月28日签订协议，成立合资公司。

1.股权上，由达能与香港百富勤合资成立的新加坡金加投资有限责任公司持股51%，娃哈哈集团持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%。合资公司的董事长由宗庆后担任。

而其中，金加公司的股权结构为达能70%、百富勤出资30%。因此，实际上，达能已经通过控股金加公司，掌握了娃哈哈合资公司的实际控制权。

（其中的娃哈哈美食城成立于1992年，娃哈哈出资4000万元持股20%、员工及内部职工股占到50%以上，原计划于1995年开业，但实际1998年才建成。

1993-1995年期间为了维护个人股东利益，还向所有股东共计发放了1.15亿分红。在娃哈哈急需现金的阶段套住了大量现金6年之久。

1996年，娃哈哈美食城还在浙江省政府的推动下尝试过上市，但最终因商标、损益、存货等多处存在不实信息，被中国证监会否决，并处以3年内不得再次申请上市的处罚。）

2.公司结构上，达能只与娃哈哈旗下五家规模较大的公司组成合资公司，等于在娃哈哈12亿总资产中，留下了3亿元资产仍由中资公司自己全权掌控。

3.商标使用权上，1996年在组建合资公司时，达能与娃哈哈集团签署了一份《商标转让协议》把“娃哈哈”商标转让给合资公司，同时规定：

娃哈哈合资公司、为合资公司加工产品的公司、生产和经营与合资公司不形成竞争的公司，都可以使用娃哈哈商标。其中，合资公司的所有产品必须使用娃哈哈品牌。

但对于这份《商标转让协议》，国家商标局以“保护知名民族品牌”为由，既没有予以批准，也未予备案公告。

4.人员与待遇上，合资公司的董事长和总经理仍由娃哈哈集团任命；不准辞退45岁以上的老员工；原有退休职工待遇不变，在职职工收入只能增加不能减少。

对于当时与达能的合资协议，宗庆后在2018年接受《中国企业家杂志》采访时说：当时我们的确不懂资本运作，现在来看的确吃亏了。

“首先，我们跟达能合资是计算的娃哈哈净资产，而一般企业合资都是计算市盈率，所以达能捡了个大便宜。

还有当时是香港的百富勤公司牵线达能来一起谈合作的，所以我们一直认为是三家合资，他们两家有时候意见也不一致，所以当时谈的是达能和百富勤合计占股51%，娃哈哈是49%，我认为我们相对还是最大股东因而也同意了。”

但到签合同的时候才知道，百富勤和达能在新加坡成立了一家投资公司，由投资公司来投资娃哈哈合资公司。没多久由于亚洲金融风暴，百富勤破产，把新加坡公司的股份转卖给了达能，达能变成了娃哈哈合资公司的最大股东。

（投脑煎蛋：不得不说的是，这样的解释仍然是相当牵强的。首先，49%与51%在利润分配上只差了2%，但却能决定绝对控股权，49%如此敏感的数字本身就埋下了引爆战争的定时炸弹。

更重要的，百富勤本来就是一家明晃晃的投资公司，股权退出只是早晚的事，是否成立合资公司、是否破产都不会阻止它的股权退出。）

不过，达娃联姻之初，双方的日子还是过得很幸福的。

合资后的娃哈哈，不仅一举获得了4500万美元的巨额注资，而且还享受到了33%所得税“两免三减半”的合资企业政策优惠。宗庆后立即通过这笔钱引进了大批国际一流的全自动生产流水线，产能和产品质量大幅提升。

06

“达娃联姻”期间的矛盾积累

1998年，百富勤因亚洲金融危机破产，达能实现了对金加公司100%控股。

1999年5月18日，达能与娃哈哈集团签署了《商标使用许可合同》，这份《许可合同》与此前的《转让协议》的内容部分几乎一模一样。仅仅加注了“不管国家商标主管机关是否同意商标转让，合资公司董事会都获得类似于商标转让的使用许可权利”。

2002年2月，达能斥资23.8亿元以92%的绝对控股优势与乐百氏集团合资，昔日中国饮料界两大劲敌突然之间变成了达能旗下的同门兄弟。

（投脑煎蛋：同一时期，达能还与光明食品集团有过一系列的股权交易。

2000年开始，达能持续购买光明食品旗下上市公司光明乳业，直至2006年共计持有光明乳业20.1%股份。2008年，达能以4.4亿元将这部分股权转让给了光明乳业的第一大股东、光明食品旗下的上海牛奶集团。

2000年12月，达能出资1.8亿元收购梅林正广和50%股份；2011年，将其出售给光明食品旗下的正广和网上购物有限公司。）

双方此时仍然维护着这段和谐的婚姻。

客观来讲，宗庆后直到最后时刻才下定决心要与达能分家，在此之前他只是想让娃哈哈长得更加强壮，但他也因此有了做两手准备的能力。

这段时间，达能对于娃哈哈提出的新设公司产能扩张的建议屡屡拖延甚至拒绝，甚至要求合资公司寻找代工厂来解决。

为了满足娃哈哈产品巨大的市场缺口，避免丧失宝贵的市场机遇，宗庆后陆续筹资建立了一批“非合资公司”，为合资公司代工，同样使用“娃哈哈”商标、同样通过娃哈哈的联销体进行销售、与合资公司分摊相关销售成本。

必须说明的一点是，每年由达能指定的会计师事务所所出具的审计报告中，都有对这些非合资公司经营情况的详细披露，而达能对此一直是默许的。

为了满足市场需求并有序安排生产和发货网络，娃哈哈开发了“产地销”模式。

产地销的概念解释起来很简单：娃哈哈通过内部ERP系统，对订单的品种和数量进行系统分析，再将这些订单拆分或合并下达给距离销售地点最近的分公司，让这家公司完成生产任务和市场配置。

但是要实现这种产地销模式，就要在全国众多地点开设生产基地。

当然，娃哈哈历史上产能扩张的高峰期并不在“达娃联姻”时期，而是在2007-2009年。

脱离达能束缚之后的三年间娃哈哈每年要建几十个工厂、几条生产线，而娃哈哈创造出了8个月内让一个生产基地实现量产的奇迹。

但“达娃联姻”时期，宗庆后已经通过非合资公司大举开厂扩张，并探索出了快速建厂的诀窍。

娃哈哈能够快速开厂的背后，是把工厂的每一个单元都进行了标准化，在标准化建设的基础上使得安装设备、设备调试、内部装修等单元都可以在最大程度上同时作业，以节省时间。而实现快速开厂是能够实现产地销模式的基础。

07

达娃大战最终爆发

2005年7月，原达能亚太区总裁易生门退休，首席财务官范易谋接任。娃哈哈非合资公司的快速壮大让范易谋难以容忍，并不断加大了对合资公司的控制。

2006年12月初，在经历了6个月的谈判之后，法国达能集团董事长里布先生登上飞机从巴黎来到杭州，他此行的目的是与宗庆后签订一份以40亿人民币的价格再买下娃哈哈集团所有非合资公司51%的股份，实现对娃哈哈集团整体持股51%，实现控股。此外，额外对宗庆后个人进行6000万美元的现金补偿。

12月9日，宗庆后在这样一份中文意向书上签下了自己的名字。

得知宗庆后签下这样一份意向书后，娃哈哈职工持股会以及非合资公司的股东都表示强烈反对，在经过“参谋们”的分析后，2007年1月中旬，宗庆后发函达能，表示要推翻1个月前签过字的意向书。

至此，“达娃之争”迅速升级。

2007年全国“两会”上，宗庆后提出议案，建议立法限制外资通过并购垄断中国相关行业，以维护我国的经济安全。

两会后不久，宗庆后约见了《经济参考报》记者，细诉了达娃之间的矛盾。《经济参考报》于4月3日发表了这篇独家报道，题为《宗庆后后悔了》。之后，包括《上海证券报》、《东方早报》、《第一财经日报》在内的众多媒体纷纷跟进。

此后的一个多月，达能方面和宗庆后都通过报纸、网络、论坛和公司公告等方式对对方进行了口诛笔伐的舆论战，双方各执一词在舆论战上并没有分出胜负。

期间，达能方面更是爆出“宗庆后一家持有美国绿卡”这种与股权斗争并不直接相关的个人攻击；而宗庆后的回应则是：绿卡是为了商务拜访之便，并且已经属于自动放弃阶段。

2007年5月9日，达能针对宗庆后及娃哈哈集团旗下多家非合资公司向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出仲裁申请，申请理由为“违反非竞争条款”。

6月4日，达能向美国加州最高法院起诉宗馥莉实控的两家非合资公司，之所以选择在美国加州提起诉讼，是因为宗馥莉持有的美国护照的签发地是加州的洛杉矶。

2007年6月7日傍晚，宗庆后高调辞去娃哈哈合资公司董事长。

次日，娃哈哈全国经销商以《达能，你都做了什么》为题声援宗庆后，并表示：“宗总，我们要跟你走！”即使达能实现对娃哈哈非合资公司的控股，现有的联销体也难以为继。

6月13日，娃哈哈集团向杭州仲裁委员会提起了商标转让纠纷仲裁申请；当年12月，娃哈哈大获全胜，仲裁不仅裁决“娃哈哈”商标归属娃哈哈集团所有，且驳回了达能的全部请求。

2007年6月-12月期间，娃哈哈还将达能多位高管告上了沈阳、桂林、新疆等多地法庭，理由与达能诉宗庆后的相同，即“违反同业竞争条款”。因为这些高管同样担任了包括乐百氏在内的其他合资公司高管。这一系列诉讼同样以娃哈哈方面的获胜而告终。

之后，2008年7月，瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭驳回了达能清理非合资企业的请求，娃哈哈在国际战场上也收获了胜利。不过，在此之前，双方已经在中法政府的引导下，重回了谈判桌。

事实上，如果我们以商业的视角重新审视一下双方的纷争可以发现，在舆论战中联销体一边倒地站在了宗庆后这边，而商标之争起初就没有过审，产销体系中只有生产端存在争议。

即便是宗庆后失去了合资公司的控制权，重新建立生产系统只不过是时间问题。

而经过2007年一系列对抗，达能也已经意识到自己的日渐式微，为宗庆后近乎站在不败之地。11月25日，借着法国总统萨科齐上任后首次访华，两国政府乘势推动双方和解。12月20日，双方就回到了谈判桌。

最终，在又历经了1年半的相互指责和漫天要价之后，娃哈哈集团以30亿元人民币的代价让达能全线撤出了合资公司。

08

“大家长制”的企业文化

赶走达能之后，娃哈哈再次迎来了飞速发展。

2003年，娃哈哈营收首次突破百亿；十年之后的2013年，娃哈哈营收达到782.8亿的最高峰；此后娃哈哈经历了长达8年的营收回落和修复，2015-2020年间，公司营收徘徊在460亿元上下；2021年，娃哈哈营收重回500亿。

三十多年间从一家贷款14万元起家的校办企业成长为年营收500亿的中国饮料行业巨头。而宗庆后本人也于2010年、2012年、2013年登上福布斯中国富豪榜首位。

2024年2月25日，宗庆后因病医治无效逝世，享年79岁。

消息已经公布，许多已经退休10多年的老员工纷纷来到娃哈哈公司和工厂的门口表达他们对“宗总”的哀悼。

“谁在这么繁华的市中心造这么多房子给员工住啊？”上文提到过的杭罐厂时期的老员工陈刚强如是说。

“我们儿子生病了，全靠他帮忙的，没他帮忙啊，命没有了。”

“我本来想对他说‘注意身体’；但现在只能说‘一路走好’了……”

在娃哈哈员工们的心中宗庆后既是“1年200天跑现场”、出国调研会亲自拉着几箱饮料样品、勤恳的“布鞋首富”，也是他们的大家长。

娃哈哈每年都为员工准备年夜饭，有娃哈哈的员工表示他十几年来都在集团里吃年夜饭，因为娃哈哈就是他的家。但如果只是一顿年夜饭，那只不过是一个“花架子”、一种摆设。

“大家长制”是要落到实处的。娃哈哈每年花2亿元、通过十余项制度保障员工劳动合同的签订、发薪、缴纳五险、休假、探亲、健康体检等权益。

员工不仅可以享受用餐补贴、子女保育费、节日慰问、带薪年休假和探亲假，每年还有500-3000元不等的旅游费、探亲车船费等。

大家长宗庆后还非常关注员工的住房问题。20世纪80年代政府提倡实物分房，公司就通过细化评分员工的职务、职称、工龄等标准进行实物住房分配。

国家取消实物分房后，公司就向当地政府争取部分优惠政策，出资购买经济适用房，再由公司和个人各出一部分资金。仅2008年，娃哈哈就分配给员工200套经济适用住房。

1999年，娃哈哈改制为股份制企业，每位员工都能拥有股份。2008年，娃哈哈车间80%的务工人员都有配股，员工每年的分红大约为一年正常工薪的50%。

宗庆后说，“我感到他们（员工对自己的薪酬）还是满意的，因为他们的劳动积极性比较高，他们也确实很辛苦。”

无论是收购杭罐厂还是与达能进行的股权大战，每当娃哈哈面临重要时刻，宗庆后的底线总是说：“接下去什么都不干，银行里的存款都能把员工养到退休”。

这似乎成了宗庆后心中企业自由现金流的下限，他也仿佛因此有了与对手一战到底的勇气。

企业领导者将照料员工的责任作为企业决策的底线，才能真正称得上是“大家长制”的企业文化，才能得到员工的尊敬和缅怀。

09

尾声

2020年8月28日，宗庆后在全球创业者大会上表示：现在年轻人创业比我们难，过剩经济，竞争激烈。

2023年1月29日，《浙江日报》发表了宗庆后的访谈文章《真有困难，去解决就是了》。文中宗庆后说：

（政府与企业之间）还是要维持“亲”“清”的关系，把握好一个“度”。现在有些政府官员专注 于“清”而疏忽了“亲”，不敢接近企业家。 改革开放初期，如果没有政府的支持和鼓励，企业也发展不起来。

还是希望各级领导干部多到企业进行调研，更深入地了解 企业需求，解决实际问题，帮助企业更好地发展。

回顾娃哈哈近40年的发展史，整条时间线几乎没有漏掉一个年份，前35年中的每一年几乎都有一次跨越、一次发展、一次变革。而这其实是改革开放至今成功民营企业的缩影。

这期间既有企业家吃苦耐劳、坚忍不拔的精神，还有他们依靠自己的聪明才智所设计出来的符合中国经济社会现状的商业创意，而同时同样少不了每一次十字路口、每一次重大决策背后政府力量的支持与引导。

“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”宗庆后的一生亦是茨威格这句经典的最佳注脚。

本文参考资料包括但不限于：

《宗庆后——笃行者》 机械工业出版社，作者邬爱其

《宗庆后：万有引力原理》红旗出版社，作者迟宇宙

《宗庆后极致“土豪金”》浙江大学出版社，作者真柏

《宗庆后的营销智慧》浙江大学出版社，作者刘四海

《宗庆后为什么能》浙江人民出版社，作者真柏

《宗庆后与娃哈哈》机械工业出版社，作者罗建幸

《娃哈哈攻略》中国工人出版社，作者鸿敏

《宗庆后超越人本》中国友谊出版公司，作者谭凌波等