《人民日报》多次点赞 海尔悄悄换道超车

2017-12-11 12:13 华光charlie 阅读 13936

作者:懂懂

创新是一道时代的命题,尤其是对于大家电这样的传统制造业而言,其不仅仅面临如何提升效率、实现自主技术研发能力的问题,而且更重要的是,如何在大数据、人工智能、云计算这样的新时代,去迎接机遇与挑战。简单的一个两个专利的创新,算不上有竞争力的创新。如果从骨子里去优化和重构整个研发生产销售的全流程,方才是物联网时代新模式的正确打开姿势所在。

而管窥中国工业制造业的发展创新之路,有一家企业称得上是一面镜子。其从产品的质量着手,及至功能的创新、品类的创新、模式的更迭、平台生态的塑造,在粗放式的家电行业实现了精准化的创新。与格力就是格力、美的就是美的不同,海尔的创新是超越产品范畴,从品牌战略、多元化战略、网络战略去环环相扣的发展和扩张的。而难能可贵的是,其在冰箱、洗衣机、空调、厨电等多品类的发展中,求得了均衡,也实现了对每个细分品类的坐实,这里面,不仅仅是技术创新本身的功劳,与张瑞敏本人的经营思维、创新思维不无关系。

《用中国智慧创造美好生活》——这是11月24日《人民日报》专访海尔集团董事局主席张瑞敏的文章标题,中国智慧+美好生活这两大关键词,实际上正是海尔过去30多年所凝聚和发展的关键。党代表张瑞敏以其中国智慧赋能中国制造,以中国制造的品质+创新为用户带来美好生活的体验。过去如此,现在如此,未来大抵也是如此。

6次当选党代表 张瑞敏的背后是海尔的创新之路

1984年,一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂迎来了它的新厂长。一年的时间,这家小厂在新厂长的带领下,做了两件事,其一,引进德国生产线;其二,砸掉了76台有质量缺陷的冰箱。三年后,这家小厂获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。这正是海尔的前身青岛冰箱总厂。而这位敢想敢做的新厂长正是在日后确立了中国企业管理创新模式的张瑞敏。微信图片_20171211120802.jpg

(1986年,在青岛,看到海尔电冰箱生产线有序的工作状态,原西德驻华大使裴培谊(左一)向张瑞敏(右二)竖起了大拇指。)

在讲“能买得到”的年代谈质量,有人认为张瑞敏疯了,何必呢,只要能买到冰箱当时就是皆大欢喜。然而,张瑞敏的执拗让他以砸冰箱的行为艺术唤醒了这家小冰箱厂的质量意识。而在“讲品质”的年代,张瑞敏则得以放心海尔的品质,开始“讲服务”,以至于可以在做重服务和多元化的路上复制其质量为根基的品类操作模式。品质+服务,正是当下消费升级趋势下的两个重点,而张瑞敏却提前10多年完成了对品质+服务根基的夯实。

这让张瑞敏能够将更多的精力放在国际化、多元化上。一如海尔如今已经建立了包括海尔、卡萨帝、统帅以及GE Appliances、Fisher & Paykel在内的多品牌矩阵,让其在高端、中高端、大众市场各有品牌布局,构建了以智慧家庭为核心的生态合围。

而作为一名党代表,张瑞敏从1992年参加党的十四大,到参加今年的十九大,张瑞敏已经连续六次当选党代表。而这25年,也正是海尔创新的25年。激进但又稳健、通吃却又均衡,海尔的胃口不小,但张瑞敏能将海尔所涉足的每一个细分市场都予以消化,并形成了海尔的竞争力。这是难能可贵的。

家电行业在过去十多年,算是迈入了高速发展的轨道,然而,随之而来的是市场竞争的白热化,即便用残酷二字来形容也不为过。其中,最典型的表现便是无休止的价格战,尤其是在空调这样的季节性品类上,每年五一小长假成为家电企业吹响冷年价格战号角的时间节点。然而,海尔却一直是“少数派”。之所以这么说,是因为海尔从不打价格战,反而销量却比善于打价格战的企业要多得多。究其原因,正是海尔在同质化的家电行业中以技术、模式的差异化饱享了创新的红利,进而获得了不断去创新、持续去创新的动力。

从被GE看中到收购GE家电 海尔的出海之路也是引领之路

在此次接受《人民日报》专访中,张瑞敏提及了一个有意思的事情,那就是:1992年美国通用电气公司(GE)看中海尔,想要收购海尔,但是没能成功,那时它的体量比海尔大得多;而在去年,海尔成功收购了GE家电,海尔规模已是GE家电的4倍多。

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(海尔收购通用电气家电业务)

这一对比,实际上正是海尔的成功所在,也是张瑞敏这位企业管理大师对大势判断和把握的能力所在。如果当时张瑞敏同意了GE的收购要约,世界上从此就会少了一个今天这样的重视品质+服务+生态的企业和品牌。然而,张瑞敏不但没有接受GE的收购要约,反而在24年后一举收购了GE的家电业务。而4倍这一数字,也是海尔在过去20多年坚持创新、坚持差异化的收获所在。

多元化并不可怕,可怕的是没有差异化的多元化。尤其是对于家电行业而言,不少企业痴迷于多元化扩张,但是却因为没有自主核心技术而将自己做成了各品类的“组装厂”,这种做法自然要被市场淘汰。

张瑞敏所带领的海尔,则是坚持做差异化的少数派。无论是起家品类冰箱,还是洗衣机、彩电、空调、厨电,海尔做了许多创新,无论是功能上的,如冰箱的冷冻恒温、洗衣机的健康洗,还是模式上的,如打造顺逛社群交互平台、走用户反向定制之路等,海尔做了很多同行没有去做的事情。

而从1992年美国通用电气公司(GE)看中海尔,想要收购海尔,到去年海尔成功收购GE家电,这一里程碑意义的事件背后,则是海尔在国际化上对中国企业的一种引领,对全球市场的一种引领。出海是过去几年来,随着国内家电市场普遍进入存量时代后,企业不约而同做出的选择。如海尔、TCL等家电企业,无不选择出海。

然而,不同的企业有不同的国际化布局方式,有的是仍然沿用国内的价格战招数去挖掘东南亚市场,有的则是如海尔这般,通过整合全球优质产业资源,构建自己的国际化壁垒。无论是5年前对新西兰国宝级电器品牌Fisher&Paykel的收购,还是去年将GE家电业务收入囊中,海尔不仅仅是通过这种对优质产业资源的整合实现了自身国际化布局的蓝图,而且,从海尔到卡萨帝,海尔也不断地将自身孵化的中高端品牌输出到世界各地,这种“内外兼修”,带给海尔的是激进但稳健的出海成绩单,而带给中国制造业的则是张瑞敏式的国际化布局思维。

因此,《人民日报》点赞海尔,抓的这个典型还是很有说服力的——做精、做专、做多、做差异化,海尔的成功背后,实际上就是张瑞敏如此对海尔循环往复打造平台生态、自成一派的模式创新所在。

从产品创新到工业互联网奋进 海尔走在创造美好生活的前沿

品质、服务、创新、国际化,按理说贴上了如此多具有竞争力标签的海尔,已经是很成功了。然而,张瑞敏的答案是NO。从海尔的布局中可以揣测到的是,张瑞敏的思维罗盘中,未来的时代是云的时代、是人工智能的时代、是万物互联的时代。

之所以这么说,是因为张瑞敏已经为海尔部署了对家电制造业而言具有引领性的“工业互联网平台”COSMOPlat。何为工业互联网?简单之就是利用云计算、大数据、人工智能、物联网去将设备与设备、人与设备之间实现互联互通,为设备装上人工智能的“大脑”,在万物互联中去降本增效。

在11月21日召开的2017中国工业互联网大会上,工业和信息化部副部长陈肇雄就指出,当前,工业互联网已经成为世界主要国家争夺未来产业发展制高点的重要领域,机遇与挑战并存,机遇大于挑战;要抢抓发展机遇,加快我国工业互联网发展。

而工业互联网上的布局,更多的是亚马逊AWS、阿里云、腾讯云们在做的事情,如就在上周,阿里云就宣布将在广东建设阿里云工业互联网云平台,将全国工业云总部定于广州。而腾讯云此前则与树根互联推出了“根云”平台。那么,互联网巨头在做的事情,为什么海尔不仅做了,却在布局和部署节奏上领先了阿里、腾讯等互联网巨头?

作为海尔打造工业互联网平台,COSMOPlat支撑有8大互联工厂。在COSMOPlat中,用户不再是制造流程的“旁观者”,而是参与到了整个生产的全过程中来。也就是说,生产线上的每一台产品都是有主的。更为重要的是,海尔正在将这一模式向整个中国制造输出。在家电行业之外,目前已经有电子、装备、汽车等12个不同行业接入COSMOPlat并展开合作。实际上,海尔在做工业互联网平台的同时,还打算了面向用户端的社群交互平台——顺逛。而通过这些行业端、用户端的战略平台的布局,海尔实际上是在大数据、人工智能、万物互联网时代做足了功课,同时提前交上了一份成绩单。微信图片_20171211120811.jpg

(海尔互联工厂)

实际上,海尔做工业互联网平台并不突兀,因为在此前的十多年里,海尔一直在走“人单合一”模式。2005年9月,在海尔全球经理人年会上,张瑞敏系统阐述了海尔的“人单合一双赢”模式,从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索。“人单合一”的字面释义:“人”,指员工;“单”,指用户价值;“合一”,指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。而从顺逛到工业互联网平台,无一不是海尔要将人单合一模式进行到底的例证。

而可以预见的是,从产品导向、质量导向到用户导向、服务导向、需求导向,海尔通过搭建工业互联网云平台,让其通过诸如按需定制等层面推动家电生产制造模式的变革,以定制等举措和前沿技术为用户创造美好生活。一如张瑞敏在此次接受《人民日报》专访时所说,创造美好生活是“要将创新放在第一位,把COSMOPlat再往前推进一步,把它变成创造美好生活的平台”,“美好生活要和时代相结合,现在我们进入了物联网时代。海尔正在把电器变成连接用户的‘网器’,让用户参与创新,把美好生活一‘网’打尽。”

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