万亿市场，10亿用户，怡亚通和它的未来商业生态圈

作者：陈光

“创新变革可能失败，但是不变肯定失败。”

380平台的商业布局已然成型，周国辉和怡亚通正在加速向新的变革目标迈进。

2017年，集团成立20周年之际，周国辉给外界描绘了这样一幅蓝图：一个年交易规模超万亿元，产品可直送全国380个主要城市和2800个县级市，覆盖全国超过500万家终端门店和10亿消费者的商业生态圈。

怡亚通离这个“骇人听闻”的目标并不遥远。截止目前，怡亚通已经在全国31个省区市近300个城市建立分销网点，覆盖终端近150万家，拥有30000人的专业团队，运作超过100家世界500强和2000个国内外知名品牌，业务领域涵盖日化、食品、母婴、酒饮、家电等，分销商品品类40万种，有效覆盖KA大卖场、中型超市、社区商店、药店、母婴店等，在业务规模、终端覆盖、合作品牌、服务网络及平台从业人数等方面均为全国第一。

被忽视的企业级供应链

2016年，中国零售业的体量超过33万亿人民币，线上交易不足20%，80%的交易停留在传统体系。

这其中有两个问题：一是各行业情况不同，将80%完全搬到线上是一件不可能的事情；二是这80%的市场里，仍存在大量混乱、繁杂的问题。

想象一下，如果剩余的“80%”也能接受新管理、新技术（互联网、大数据）的改造，中国的流通行业将是怎样一幅光景？

周国辉很早便预见到了这样的光景，并且探索出了一套完整的解决方案——以线下为基础，以互联网为手段。他要构建一个全球最大的商业生态圈，并为这个生态圈中所有的参与者提供一个全新的更美好更智慧的商业体系。

这个目标之前，周国辉曾提出过数个“不可思议”的目标，并直面质疑将之一一实现。在这一过程中，他和怡亚通“创造”了国内市场中一个全新的行业，并以开创性的实践不断为这个行业做出定义和赋能。

这个行业，便是供应链。

怡亚通是中国第一家上市的供应链企业，也是国内最大的供应链企业。龙头企业，往往决定着整个行业发展方向。而相较其他产业，怡亚通之于中国供应链的意义更甚——产业从无到有再到规模化，怡亚通始终是那面无可取代的旗帜。

2004年，怡亚通提出变更注册为供应链公司时，工商系统完全不认可：这怎么能作为行业来注册呢？

那之后，在怡亚通的引领下，供应链逐渐从一个模糊的概念，升级成为辐射各行各业的新业态。期间，供应链这一基于企业内部管理视角的专业名词，由这家公司不断“发明”新的内涵，成为链接企业、整合资源的组织模式，就连“采购执行、分销执行、协同”这些如今各业必备的词汇，也均由怡亚通通过市场的验证推广开来，供应链从企业内部管理衍生为企业组织形态，成为一个行业。

引领与普及的背后，是持续多年的创新与探索。供应链不像其他行业那样显而易见，中国企业、产业对于供应链的理解，更是长期停留在初级阶段。

从应用的范围来看，供应链可以分为三个级别：国家宏观供应链、区域/产业型供应链、企业级供应链。

中国一直自豪于构筑了全球最完善的工业体系，从能源、钢铁、水泥，到汽车、船舶、电子产品……完整的产业配套所带来的协同效应，是国内成本优势的根源之一。

政府与企业长期致力于补足核心能力建设及自主知识产权，近年来面板、芯片行业的突飞猛进，正是出于这样的战略考量及安全性布局，宏观供应链逐步被关注。

区域性的供应链，正备受各地方所重视。有面板厂，要配套玻璃厂，有大型水泥厂，要配套水磨/加工厂……才能形成产业集群，产业供应链的聚合效应逐步显现。

这些布局之下，离个体（企业与个人）最近，却往往最被忽视的，是企业级的供应链。

传统的供应链，被认为是采购、生产、仓储到物流配送的全过程，即“生产型供应链”。但随着行业竞争、整合的持续推进，供应链开始向立体化、多维化进化，贯穿了企业从研发到交付至最终用户的全过程。

一件商品，从最初的原材料到交付到顾客手里，中间经历了漫长的过程。从采购、生产，到运输、仓储、配送，再到代理商、经销商……这些“硬件”之外，还有品牌营销、资本运作等“软件”系统。这个完整的体系，就是通常所说的企业供应链。

消费者对这条相对隐匿的线知之甚少，问题在于，国内很多行业、企业，对于这条线的重视和把握也相当落后。

采购、生产、销售渠道、物流，看似简单的流程，拦倒了一批又一批好汉。中小企业稍有不慎便是万劫不复，就连大型企业，都吃亏无数。

华商君过往介绍的企业/行业里，一大批都是赢或者输在了供应链上：重要部件采购出问题，手机推迟三个月发布；库存高企不下，零售商的衣服已然爆仓；铺货难，经销商窜货问题严重；从设计到生产时间太长，错过了最佳上市时期……这些剧情，是不是特别眼熟？

不论是企业还是舆论，都热衷于科技创新，很少有人大谈供应链的优势。而一大批企业，正是“死于”供应链的弱势。

20年前，媒体就在热议耐克“不生产一双鞋，就做成了全球最大的运动品牌”；如今，舆论热议苹果整合全球资源，“压榨”各方攫取最大利润。

这些议题的背后，众人聚焦的往往是品牌化和营销手段，强大的供应链时常被忽略。实际上，苹果最强大的能力，就是整合全球的资源变为自己的资源，将全球优势转化为自身优势，其所有手机，并没有经过苹果公司，产品就分流到了全世界。

各行各业中强势的企业，无一例外拥有强大的供应链，Zara、大众、沃尔玛等皆是如此。

越是强大的企业，越将供应链整合放在至关重要的位置

纵观整个世界，没有哪个国家、企业能够拥有发展所需的全部资源、资金和技术，因此，资源的有效整合，是一个长期的概念。

欧美国家已经将全球供应链竞争从企业微观层面提升到了国家宏观战略层面，而在中国，因企业供应链水平较低导致工业和商业领域的资源和成果严重不匹配，依旧是一个严峻的挑战。

市场经济以来，中国企业都在向西方“老师”看齐，但对于供应链，不少企业的理解依旧狭隘，将降低成本视为其命门。实际上，对于成熟的企业而言，供应链代表的不仅是稳定和低成本，更多则是优化供应链环节，提高供应链的效率和弹性。

供应链之所以难以把握，因为与其说它是一种手段，倒不如说是一种思维。不改变思维，难以在供应链的竞争中胜出。

企业能否在市场竞争中取胜，很大程度上取决于供应链是否具有优势和实力，这已经是很多行业、企业的共识。但是，什么是供应链实力，如何提升供应链实力，在这些问题上，不少中国企业走入了误区。

周国辉对此深有体会。在为众多世界500强企业提供供应链服务的过程中，他和怡亚通深刻感受到，越是强大的企业，越是将供应链整合放在至关重要的位置。比如，坐拥巨大资本和资源的华为，从不花多的精力和资源在仓储和运输，而是把更多精力投入到研发上。

然而，不是每家企业都是华为。2006年，怡亚通的年业务量已经高达182亿元，拥有一众跨国企业用户，但是面对国内媒体和企业时，周国辉依旧需要花时间向别人解释、说明“怡亚通是做什么的”。

“很多企业即使了解供应链的作用，也不肯和我们合作。他们本能的反应是：分销我自己可以做，VMI我自己也可以做，除非我忙不过来的时候，可以外包一部分给你，不然为什么要你来做？”周国辉回忆说。

“大而全、小而全、肥水不流外人田”的思维，禁锢了这些企业的发展。大型跨国企业，在供应链的思考上比国内企业领先数步，他们将大量非核心业务外包给专业的公司，自身则专注于研发、营销等核心业务，既节省成本，又大大提升了企业的竞争力。

这一模式的好处显而易见：企业的内部基本盘就这么大，既要做管理、销售、研发，又要统筹运输、后勤、采购，难免顾此失彼。将自身不擅长的业务或是没有规模效益的部分（比如库存和物流），交给外包公司，可以极大降低人力和管理成本。

没有深刻体会过供应链优势的企业，很难明白其对于自身发展的重要性和不可或缺性。面对质疑，周国辉并没有却步，而是决定站在更高层面，构筑一个令人无法拒绝的强势平台。

期间，他对供应链进行了新的诠释：以客户为导向，以提高效益和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、交付等的全过程企业间协同组织形态。通过物流、商流、资金流、信息流“四流合一”的服务，从原材料采购一直到送到消费者手里。

遵循着这一核心，怡亚通转变成了一家前所未有的企业。

从生产供应链到流通全渠道

2007年之前，在传统供应链环节，怡亚通已经驾轻就熟。怡亚通打通了采购、物流等生产端的全部环节，客户企业甚至只需要负责研发和设计，其他环节可以通通丢给怡亚通。

出于绝佳的业绩表现，怡亚通在2007年成功上市，成为国内第一家上市供应链企业，也顺理成章地为行业树立了可借鉴的发展模板，为一众同行企业以及转型中的传统物流企业指明了方向。

业务越做越大的同时，周国辉看到了其他问题：竞争时代，供过于求，生产只是企业的环节之一，生产之后的营销、分销平台，才是企业真正的痛点所在。毕竟做得再好，产品铺不出去，无人知晓，又有什么意义？

立足营销和分销这两个广阔领域，2009年，周国辉宣布，怡亚通将从广度供应链服务，向快消品行业的深度供应链服务转型，并且据此提出了“380计划”。

转型之前，怡亚通虽然是国内的头一号，但其模式在西方国家有迹可循。发达国家尤其是工业强国的供应链体系十分完善，甚至诞生了只扎根一个行业，却年入数百亿的“外包”公司。

不过，即便是历史再悠久的供应链公司，也从未涉足怡亚通的新领域——全面架构流通渠道，重铸销售体系。更何况，是面对很多个行业的流通渠道。

宣布转型之初，外界压根不明白周国辉的“380计划”和“深度供应链”的实质内容和意义，而当他真正大刀阔斧干起来的时候，很多人认为他疯了。

“380计划”是这样一个计划：在全国380个主要城市，建设380个由厂商到经销商，到卖场和各零售终端的分销服务平台，平台可以实现商务、物流、结算及电子商务功能，达到直供目的。“380计划”的主要业务涵盖日化、食品、母婴、酒饮、家电等几大行业。

简而言之，380平台就是一个没有大型卖场的B2B沃尔玛，或者说一个虚拟的沃尔玛。每一天，覆盖区域的每一家门店需要什么，怡亚通就给它配送什么。

这次转型，实际上是将怡亚通由一家产品/服务为主导的公司，变成了一家平台公司，它不仅承包了生产型的供应链，还一举进入了流通渠道！

传统流通环节，最神秘、最为人所诟病的，便是多层级的代理模式。这个模式经常导致商品流通中各环节的经营、管理的混乱，品牌商与各级代理之间更是为了利益展开旷日持久的博弈，损耗了大量资源。

以前，品牌商总抱怨渠道下沉困难，只能在一二线城市转悠，下不去四五线城市和农村市场，而且经销体系好几层，不仅成本高，而且很难管理；现在，品牌商只需要把这些难题丢给怡亚通，自己的商品就可以杀入全国市场，而且是深入城镇级别的渠道。

周国辉曾如此举例380平台的优势：比如在南宁，百事可乐、青岛啤酒、中粮三家企业各有1000家终端店。而怡亚通在南宁建立一个供应链平台，统一仓储、配送和管理，三家上游公司就可以共享平台，无需自己再自建仓储、车队和经销商团队。节省成本的同时，还能共享这3000家终端，最终的结果是既提高了厂家的竞争力，也大大提升了下游的便捷度。

销售支持、市场服务、结算服务、物流分拨、售后保障等一站式服务，全由怡亚通派人负责，品牌商只管“躺着”拿钱。

不仅品牌商得利，原先的一级代理商和零售终端也是赢家，前者摆脱层层分利，还得以承销更多品牌，并且以合伙人的身份参与、享受怡亚通的前景与收益，后者则以更低的价格，享受更充足、及时的货源。

这个模式的前景显而易见，难度则堪称天方夜谭。想要实现计划，意味着怡亚通要同时说服品牌商、渠道商和线下终端，而且不是搞定几十家品牌商，也不是搞定某个地级市或是省级的渠道商，而是铺平全国！

实际上，周国辉的眼界还要更高些，他提出的口号是“推平世界”：从B端，一路平推，直到C端。

周国辉开始“动手”的时候，不仅外界无一人看好，就连团队内部都将信将疑。事实的发展也给了他当头一棒，2012年，怡亚通营业总收入猛降至75.55亿元，股价更是跌破发行价。

这期间，周国辉是怎样的心理状态，外界不得而知，但低谷之中，他选择继续推进，将“深度供应链”进行到底。而外界看到的是，380平台所迸发出的能量和优势，远远超过了周国辉所举的例子。

打造中国目前最大的地面流通商业生态阵容

为了打消品牌商的忧虑，周国辉提出了“农村包围城市”的路线：一二线大城市你们有渠道，但三四线城市总不可能全部覆盖吧，于是我就从小型城市入手，帮你解决渠道下沉的问题，扩大你的市场。

2010年4月，怡亚通与宝洁签订合同，为其贵州西北区域市场提供深度分销服务。当时宝洁在该区域的覆盖面很弱，仅有1人对接工作，合约的目标却是实现成倍增长的目标。结果2011年4月，怡亚通接手1年后，宝洁在该地区的销售增长了107%，累计销量高达7000万。

在这个数字面前，宝洁迅速做出决定，由怡亚通全面接手该商区的生意，并且将合作区域扩大至11个。

受益的不仅是品牌商，原先的一级代理商，在加入怡亚通体系后，因为得以承销更多品牌，其营收也实现了火箭式蹿升。比如济南方圆洗化公司，在5年时间内实现了1亿营收至30亿营收的“大跃进”，这样的例子，在怡亚通内部并不鲜见。

出于无可比拟的成果，怡亚通的“380计划”一推到底，将全国300座主要城市、国内外2000家品牌商、线下超过150万个零售终端，纳入了“深度供应链”体系，打造了中国目前最大的地面流通商业生态阵容。

据统计，全国共计有700万个线下终端，换言之，怡亚通的覆盖率达到了惊人的22%。而截至2014年底，快消行业所有进入中国的世界500强和国内排名前三的品牌企业，大多数都成为怡亚通的合作伙伴。

在无人看好间，这家公司取得了令人咋舌的成就。2016年，怡亚通的总营收为583亿，公司净利润为5.19亿。进入2017年，公司依旧维持快速增长，上半年实现营收304.43亿元，同比增长14.76%。

如此利润的背景是，怡亚通依旧持续推动线下渠道的构建。可以预见的是，一旦“380计划”全面完成，公司的盈利水平将连上数个台阶。

如今，怡亚通供应链大网的一端，是思科、通用电气、英特尔、宝洁、联合利华等企业；另一端，则是细分到乡镇级别的零售终端。

当供应链链上互联网

“深度供应链”体系初现成效时，怡亚通和周国辉在外界眼中的“地位”便不断拔高——他们从一个行业的缔造者和引领者，转变成为站在更高维度的开拓者和布道者。

这期间，怡亚通供应链金融业务也得到了进一步丰富。

由于长期合作，怡亚通对于品牌企业和终端的数据以及相关风控非常了解，据此，他们与各大商业银行合作，打造了一站式的供应链金融服务平台，为服务的大企业以及百万级别的小微终端零售客户提供可持续化、批量化金融服务。

要货有货，要渠道有渠道，要钱有钱……怡亚通成了一张无所不包的巨网。周国辉也顺势提出了“终极”目标——为全球采购商、零售商、品牌商搭建一个完整的通路，实现全球采购、全球销售。

怡亚通持续进化，供应链本身也在不断变化。伴随着现代金融、互联网、以及其他科技手段的进步，物流、信息流、资金流等持续透明化、简洁化，其中最重要的工具便是互联网。

互联网催生了一批新式企业与应用，但与传统行业类似，很多互联网企业，也“倒在”供应链这个命门上——一众红极一时的O2O企业，实际都是花钱买流量，与B端的联系完全建立在补贴之上，钱“烧”完了，粘性也随之消失。

领先的互联网企业，正尝试从资本和线上的流量优势入手，向“怡亚通模式”靠拢，京东推出了“JD+供应链”，阿里一手自建、一手入股/并购，持续探索新型的供应链模式。

早在上市之初（2007年），周国辉便一直探索供应链与互联网的结合，他曾坦言其间走过不少弯路，但始终相信这个大方向没有错。

经过数年的思考与实践，周国辉最终找到了一条行之有效的路径，并且教给外界一个新的名词——新流通。

什么是新流通？怡亚通给出的定义是：以“供应链+互联网”的模式，对整个商品流通行业进行全链条升级，连接品牌商、代理商、零售商和消费者，搭建O2O和B2B2C模式的商业生态闭环，不仅帮助零售商解决库存和物流、门店流量、提高消费者购物体验这些问题，更能解决广大零售从业者的真正痛点——消除品牌商、渠道商和中小零售商间的壁垒，促进各方资源集约共享。

简而言之，新流通的本质，是在既有供应链的基础上，通过互联网等技术的改造，令整个商业流通更加扁平化、便捷化，形成一个共融共生、覆盖全国的商业生态圈。

互联网本就是革新利器，遇上怡亚通这张“铺天盖地”的大网，双方发生了更为激烈的化学反应，其中的每一步都可以视为开拓和创新。

这一全新的体系中，怡亚通推出了星链云商、星链生活、星链云店、星链友店等全新产品，其优势，可以从四个角度理解：

一、在广度供应链和深度分销的基础上，品牌商/中小企业将通过“星链云商”完成产品展示、线上采购、订单管理、在线支付等全功能。

换言之，原材料从哪里来、多久到，完成生产后最终去向了哪里，一切清晰可见。这样的创新，将类似原材料提供商——加工商——品牌商这样的B2B2B合作模式，由复杂的线下操作搬到了线上，最终搭建起直到下游零售门店的桥梁。

对品牌商来说，代理、终端、消费者所产生的所有信息，包括营销信息、分销信息、客户市场需求信息、市场变化信息等，都可以通过怡亚通的大数据平台第一时间掌握到自己手中，有利于自己做出全方位的决策。

二、采购/分销端的变化是透明和简化，零售端则是彻底革新。

在原有300座城市、150万家零售终端的基础上，怡亚通推出了“星盟”和“星链云店”，致力于在海量全球商品资源的基础上，打造未来商店，实现真正的O2O。

星盟是怡亚通星链计划的重要线下承载，怡亚通聚合了线下众多的中小门店，打造“星盟”的共同体，而“星链云店”，则能为中小零售门店插上互联网的翅膀。星盟的每家线下零售终端，都可以免费开通星链云店，云店的背后是怡亚通超过40万种类的国内外品牌商品。商家下单后，由怡亚通物流负责配送，星盟的商家只需要管经营，不需要准备库存，也无需担心售后。

换言之，以供应链为基础，以互联网产品星链为技术支持，以社区商店为核心载体，怡亚通将打通覆盖全国的150万个终端零售店，为品牌商提供更多的“小型沃尔玛”。

在一个不足50平方米的商店里，消费者可以选择数十万个存库量单位的商品，手头现金不足时，还可以通过星链平台的O2O金融服务选择分期购买。

过去，品牌商是主导者，他们生产什么，零售店就卖什么，而现在，消费者、市场需求成了主导，他们的理念和诉求会在第一时间反馈到品牌商手里，让资源真正为市场所用，让消费者和品牌商紧密结合。

而在消费场景端，每个商店都拥有独立、唯一的二维码，消费者扫码便可关注该商店，进行线上购买，所有商品，都会快速送货上门。

三、作为星盟的最终端，消费者除方便购买天南地北的心仪产品外，还将获得星盟内品牌商提供的各种增值服务，比如票务、家政服务、通信套餐等。

四、三方“绑定”的基础上，是全面包裹的传媒（营销）和金融服务。周国辉认为，生态商业时代，分销只是基础，营销和金融将成为怡亚通的核心。

星盟商店可以通过怡亚通获得高效、低息的资金支持，消费者则凭借信用累计，获得消费贷、分期付款等服务。

与此同时，在这个闭环里，所有成员都成了品牌推广、营销的媒介。在怡亚通的生态圈里，包含了自建营销渠道和专业营销策划公司两大链条，其使命是帮助合作品牌了解消费者心智，以提升市场号召力。

世界级供应链的商业生态蓝图

背靠供应链和全球资源，容纳O2O、媒体、金融以及各类增值服务，怡亚通的新流通几乎囊括了当下零售与流通行业所有的业态。周国辉的蓝图之大，令人叹为观止。

在他看来，这里生态圈里，所有品牌商都可以将产品直供客户，所有的客户都能找到需要的品牌产品，整个社会资源完全共享。品牌商、渠道商、终端、物流商、金融机构等所有生态圈的参与者都能共融共生，最终成就万亿元企业。

到这个时候，世界级供应链的商业生态圈才真正建立起来。

构建全球最大的供应链商业生态圈，推动整个中国流通业的转型升级，没有大胸怀、大格局，怡亚通是没有办法完成这个使命的。

但过往的发展证明，周国辉和怡亚通，从不缺乏决心、格局和胸怀。

一个典型的例子是，怡亚通走出了很多供应链的专才，他们创立了自己的企业，很多做得有声有色。周国辉对此“看得很开”，他一直呼吁更多的人投身供应链、更多的企业重视供应链，因为这个领域里，有着十足的市场与进步的空间。

怡亚通一直通过创新来找到新的、更正确的路。这条路上遍布着风险和成功，这样的紧张和成就感，让他无暇顾及企业和行业发展以外的纷扰。而后来者的跟进，也持续拓宽着这条新路，令供应链思维为更多人所知。

对于外界眼里，怡亚通一手“主导”的生态圈，周国辉持有同样的格局。他说：怡亚通只是生态圈的发起者，不是生态圈的拥有者。生态圈需要所有志同道合的企业共同建设。因为只有生态健康，无论是上游品牌商，还是渠道商、终端以及下游用户，整个生态体系的所有参与者才可能有更好的发展。

商业的本质，是有商品并且成功找到顾客，中间的流程，越短越好、越简单越好。商业本身的发展，也是不断化繁为简，让交易更轻松便捷。而真正实现“化繁为简”的企业，无疑将成为最大赢家。

周国辉对于成为赢家抱有绝对的信心。毕竟世界范围内，从没有哪家公司像怡亚通一样，编织出了多个行业、从B端到C端全部打通的完整体系。

着眼伟大的目标，周国辉比以往更有干劲。他每天工作到凌晨一两点，早上6点准时在工作群里进行分享和指导。这期间，他还奔波于全国各地，确保业务战略持续有效推进。

不知疲倦的周国辉，正迎来属于自己的最好“时代”。十九大期间，国务院出台了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，意见指出，到2020年，形成一批适合我国国情的供应链发展新技术和新模式，培育100家左右的全球供应链领先企业，中国成为全球供应链创新与应用的重要中心。

这是国家层面第一次对供应链发展作出重大战略部署，并辅以较为完善的政策指导。业界普遍认为，未来几年内，国内供应链行业将诞生数家百亿乃至千亿市值的企业。

但显然，如今周国辉的目标，已远不止缔造一家千亿企业。