消费升级与互联网大逻辑

消费升级、线上流量价格高涨、注意力经济、新零售。。。这些近年来火热的概念，如何用逻辑串在一起？对线上线下行业带来怎样的巨变？

消费升级

这一切的源头，是消费升级和技术带来的每一个环节的变革。我们从消费升级开始推演。

消费升级不是消费品涨价了，那是通胀。人们的收入增加后，并不会在以前的各项支出上同比例的提高消费水平，而是有些增加的多，有些增加的少。比如吃饭占富人的支出比例一般比穷人低。尤其对于低收入时消费量极少的项目，在收入增长到一定阶段时，会表现出比收入增速高很多的增速，比如母婴、教育、金融需求等。以及一些服务，以前不愿意为这件事付钱，现在愿意了，比如外卖、视频网站会员等。

甚至有一种情况，消费升级会以降价的形式表现出来。以前很贵的东西，就算降价了人们也不会去买，现在便宜一点人们会大量买，所以降价了。比如当年电影市场扩张启动的那几年，本来电影票价很高，比如90块，因为降价也没更多人去，不如多收点。后来大家收入起来了，电影票价被团购等渠道确定在30块上下，原来不看电影的人（以前就算30块他们也不看）开始大量高频的看电影，整个市场就爆发了。

第一部分：线上

这种付费能力和意愿的增强，表现在线上，是线上内容收入的大幅提高。

比如手机游戏，2013年点燃手游市场的《我叫MT》，月流水没有超过1亿，2014年超级爆款《刀塔传奇》，大概2-3亿，大家觉得特别高。等到后来的《王者荣耀》起来了，一个月20亿+，其他游戏做个10亿+也觉得很正常。整个市场的付费能力提高了。

视频网站也可以看到，付费用户的比例越来越高，付费订阅的营收基本接近广告营收了，有了朝Netflix模式发展的可能，这在几年前是无法想象的，当时大家相信视频网站不要探索模式了，就学电视台买内容卖广告就好了。当然，也因为注意力稀缺，因此人们不想花太多时间去找免费的东西，也就加强了为视频等正版内容付费的意愿。

线上逻辑：付费提升+内容爆发 => 线上流量价格飙升 => 内容为王 => 渠道价值降低 => 流量转化、流量意志和场景化消费

线上流量价格飙升

因为线上收入能力增加，也因为线上内容的大爆发，注意力竞争非常激烈，导致了线上流量价格的不断提升。

愤怒的小鸟时代，付费买用户（CPA）的价格大概是5块以下，后来几十块，现在应该是几百块了。

流量价格越来越贵+买到的用户越来越值钱=>大家会更卖力的争抢用户

在游戏行业，前两年动视买下了King，肯定不是想让Candy Crush和《使命召唤》业务整合，而是看重了King的海量用户。见到过EA现任CEO，他讲自上任后他的核心思路就是移动化，以用户数为基础经营EA，先做大用户规模，然后利用IP积累挖掘用户价值。之前EA的股价趴了很久，从大概12-13年开始涨了不少。

美国APP store有一个比COC（部落战争）更火的游戏，叫Game of War，在国内没多少声音。这个游戏常年畅销榜第一，但是据说根本不盈利，因为赚的钱全部拿去买新用户了。因为他判断用户会越来越贵，那么只要自己一直这样转下去，就是划算的，等某一天需要盈利了，停止买用户，利润马上就起来了。

内容为王

因为线上流量价格的飙升，线上能吸引流量的产品，比如优质内容、高互动性的工具，变的十分有价值，各大平台都挖掘这种资源。

因此，二次元、综艺节目、电影电视剧、体育、电子竞技，等等吸引眼球的东西都变得非常火热，各家都大力投入。优质的内容生产者，日子会越来越好。

以前爱奇艺的人不懂内容的好坏，选内容是看数据的，因此有专门的刷数据公司；这几年爱奇艺挖了很多懂内容的人，包括很多从电视台过来的，专门去挑优质内容，不再依赖数据了。因此真正好的内容，价值被发现和放大。

创新的内容连接方式也有巨大的价值。今日头条，一个表面看起来没什么新意的模式，居然发展成了BAT的共同敌人。它的使用时长，已经仅次于微信了，成为注意力黑洞。因为他能不断给用户有吸引力的内容，就能锁住注意力，成为一个新巨头。

因为消费者对内容有热情，又有消费力，变现手段就更有想象空间，近年也探索出了很多。像电子竞技，十多年前魔兽争霸时代就有一批热情的粉丝，但是钱少、看不到变现方式，各公司都不愿投入；今天大家对电子竞技的投入就不可同日而语了。

不过变现的前提是优质内容。长尾内容，在可见的未来，还不会有很好的变现机会，因为这需要消费习惯的长期培养，和内容平台的完善和内容饱和。

人们的生活节奏加快，更加需要释放焦虑感。上一代人的方式可能是喝酒打麻将，现在，因为手机带来的沉迷，和生活的便利性，人变得更宅，更依赖手机来释放，因此线上内容聚集了大量的注意力。

手机比PC便捷太多，使它成为了人体的器官延伸。因为太便捷，非常容易就能获得一点小乐趣，也就是即时反馈，人们更容易上瘾，不由自主的非常频繁的操作。就像一个游戏中，打怪之后1秒，怪物才抖一抖，另一个游戏打一下马上抖。别看只是1秒的差别，完全不是一个级别的体验了，后者是一个有乐趣的游戏，前者会让人崩溃。

渠道的价值降低

在内容供应不足时，渠道挑选什么内容给用户，用户就接受什么内容，渠道的话语权很强；而在内容供应过剩时，用户需要更好的内容，渠道如果不能挑选出更好的内容给用户，最终这个渠道都会被用户抛弃。

腾讯刚发力手机游戏时，大家觉得微信是超级大腿，上了微信就鸡犬升天。从后来的发展可以看出，并不是这样，微信对新游戏的推动力逐渐下降，游戏本身的品质成为关键因素。因此腾讯当年从各工作室批量开新项目、抢微信门票，转变成精品战略，每个项目加大投入。当年批量开的新项目，大部分后来都没有出来。

腾讯后来在手机游戏上的胜利，靠的不是微信，而是多年积累的强大的成规模的游戏研发和运营能力，使它能够批量研发和代理高投入高品质的项目。想做moba了，王者荣耀可以一次来三个，每个投入成本都是别人的几倍，你还怎么打。这一幕其实当你端游时代的末尾就出现了，只是因为手游的喧嚣，大家忽略了。

流量转化率

大部分互联网商业模式的逻辑，可以简化为流量获取和流量变现两步。能轻易获取流量甚至自传播的平台，一般变现能力不强，像QQ微信；而变现能力强的，一般获取流量的能力弱，需要花钱引流。理想的模式是，一个公司做了一个引流的平台，吸引到很多用户，然后就地变现（很难），或者另做一个变现的平台，把流量导过去。

因此，流量转化率就成了流量获取和流量变现之间的关键桥梁。

当年盛大想做网络迪斯尼，失败了，因为一个爆款游戏不具备平台性和入口价值（好的游戏既能自传播，又有超强变现能力，要是还能做流量入口给别人导流，也太逆天了吧），无法把游戏用户拉到其他比较远的事情上。

而今天的腾讯做到了，社交+娱乐的战略，以IM为平台，以一波接一波的优质内容，覆盖了用户全部的“精神文明”需求。毕竟，陈天桥30岁就当了首富，小马哥46岁才当上，可以说，盛大先赚到了好赚的钱，腾讯先做了难做的、有护城河的事情。

流量意志与场景化消费

流量价格升高和转化率降低的原因，除了以上所述外，还有一个重要的因素，在于流量不再是流量，而是一个活生生的有自己意愿的用户。

难道以前的流量背后是机器人吗？不是的。而是因为以前网上内容不够多，大家都看类似的东西，所以用同样的内容就可以吸引很多人（资讯是早就爆炸了，但是一些特定类型的内容，比如手机游戏、网剧等，在过去短短几年里经历了从稀缺到爆发的过程）。手游刚兴起的时候，占有率高的渠道随便推哪个游戏，哪个游戏就赚翻，所以渠道非常强势。现在信息爆炸，注意力稀缺，每个人兴趣点不同，再用同样的方式吸引，转化率特别低，因此流量价格升高了。

而针对特殊兴趣群体，用对应的方式打动他们，可以有很好的吸引力。比如哔哩哔哩的崛起。

拿互联网引流和线下商铺价值对比：以前全市人民都觉得，逛街就要去淮海路南京路，所以那里寸土寸金，谁在那里有一套商铺，就日赚斗金。今天大家兴趣分散了，到处都可以逛街，每个人根据自己的兴趣去不同的地方，有的去文艺小店，有的去桌游吧，有的去植物园。因此，想要像以前那样，在中心地段随便开什么都能赚钱是不可能了，必须要在合适的地方，开有吸引力的店。

全链条业务与场景化消费

如何应对流量意志的加强、转化率的降低呢？各公司在走向全链条业务，挖掘更多更针对的付费场景。

每家公司要把用户锁定在自己的业务内部，完成从流量引入到流量变现的整个闭环，否则用户很容易就跑了，公司实现不了价值。因为各种平台很完善，用户没有什么需求不能到其他平台上去满足。

携程在做的，利用机票预定的超大流量做广告，比如伴手礼，你在预定去东北的机票时，给你一个东北大米的广告，买了之后可以寄到你要的地方，从而让用户很方便。这个需求本身，用户可以通过淘宝轻易的满足，但是携程在你最有这个需求的时候推送给你，努力把用户留在APP内完成变现。

陌陌用直播找到了应用内变现之路，估值飙升。之前哪怕用户量非常大，也估值很低。对于偏工具型的APP，人们不再轻易相信流量转化的能力了。

微博在深入结合淘宝之前的多年，就像一个公益平台，造富了一批又一批人，自己却没有富起来；结合淘宝后，实现了流量的转化变现。如果不是双方深度的合作，而是像新浪博客那些死蠢的广告，不会有这样的变现效率。

流量意志加强，导致公司不能像以前那样无脑引流了；但好处是，到一个地方的用户，是因为某种特殊的兴趣而来的，如果能针对这个兴趣点，有很大的场景化消费空间可以挖掘。像哔哩哔哩上推二次元的游戏，效果非常好，现在很多他挑中的产品都独家代理了，不在其他渠道发行。

所有商家都梦想着，能够抓住用户每一次怦然心动的机会，让他当下完成消费；而不是只能等着用户纠结许久，打消过无数次消费冲动以后，才再真正需要的时候来到店里完成购物行为。

天猫只做了购物的最后一环，是用户有明确消费意愿的时候才去，如果其他人的场景化消费做的好，会截留天猫的流量。如果阿里只有天猫，未来价值会降低的很厉害。因此阿里不断向消费决策链的上游努力，力争控制好流量入口。

线上部分总结

大概十年前，腾讯收入利润远超阿里巴巴的时候，有人问马云怎么看，马云说：我们的客户现在年龄小，还在玩游戏，等他们长大了就来买东西了。现在客户长大了，确实来买东西了，但省下的时间继续去玩游戏了，还把以前不玩游戏的身边人都带进去了。所以马云做游戏也实是必然之路。线上内容的重要性，没有随着人们收入的提高而降低，反而进一步提高了。

有一句话说，人类做出了很多节省时间的发明，我们统称为物质文明；为了消耗掉节省下来的时间，人类做了另外一些发明，我们统称为精神文明。

现在情况就是这样，人们用滴滴打车、饿了么叫外卖、天猫买东西，节省下来的时间，都去玩王者荣耀了。“物质文明”越发达，人们越需要“精神文明”来消磨时间、排解焦虑。

第二部分：线下

消费升级与线上生意的变化，也让很多生意从线上走向线下。线上业务的核心，是内容、体验、娱乐；线下业务的核心，是工具、交易、便捷。

线上连接线下的生意，近年最大的两个方向是新零售和配送服务（外卖）。

新零售

本来日渐凋零的线下零售，被很多人认定是要行将就木了。然而今年马云打起了新零售的口号，线下逆转。

新零售的发展，有三个推动因素：

1.线下过去几年受到线上冲击大，不景气，因此成本增长没有线上快，从而形成了成本反超。

2.因为消费升级，人们为了有意思的体验，愿意花更多的钱，使得线下优质体验更能吸引用户，最基础的是电影院，以及逐渐兴起的各种新奇体验方式。今天的shopping mall，没有单纯做购物的，而是要以各种线上无法替代的实体体验来吸引用户，从而带动零售。

3.因为互联网和大数据等技术的进步，线下的经营方式得以被重构，供应链、CRM都有了技术的支持而可以大幅提高效率，使得线下更加高效，用户价值挖掘更大，利润空间也就提高。盒马鲜生就是这个方向的一个实践标杆。当然，这种高效的前提，是用户愿意付更多钱。对非洲难民，大数据再怎么分析也榨不出油水。

为什么很多人之前对线下的极度悲观判断没有实现呢？因为线上零售已经太强太大了，使得它的竞争不再是线下零售，瓶颈不再是渠道本身，而是体验、便利、触感等因素，这些是原有的天猫京东模式无法解决的，需要在新的领域开拓，这种开拓，把线下零售部分的从敌人变成了战友。

配送服务

配送服务潜力非常大，我认为是比出行服务更大的赛道。阿里可以放弃出行，接受快的和滴滴合并的“失败”，但是不会放弃配送，尤其配送和阿里本身的零售业务结合的这么紧密。

饿了么（以饿了么举例，没有看不起美团的意思）从吃开始，以一个超高频的需求为切入点塑造了商业模式，前台培养了高频的用户习惯，后台建立了高效的最后1公里配送体系。在这样的基础上，任何【物】的快速流转需求，都可能基于这个平台得到满足。饿了么今天已经发展出它自己的新零售：便利店配送、药品、鲜花等各种零售配送，这些都是存在着的需求，以前因为配送成本高、客户支付能力弱，无法实现；今天配送成本被外卖切入而大幅降低，客户支付能力也提高，两头结合，开始满足这些压抑已久的需求。

而且，餐饮、便利店、鲜花等，所有时效要求高的商品，基本都是高毛利的，完全可以给饿了么足够的费率空间。饿了么和美团，只要停止价格补贴，随时都可以盈利；看看今天的滴滴有多赚钱就知道了。

2009年，当饿了么还在上海交大隔壁一个毛坯房民宅里，张旭豪就在构建这幅愿景了，今天他有了亲手实现的机会。

罗辑思维有一期讲，新工具发明是为了解决旧需求，但是同时新工具有巨大的潜力，它可以创造新的消费场景，开拓大得多的市场。饿了么是一个极好的例子。

饿了么诞生在上海交大，正是我在那读书的时候。它最初的应用场景，并不是像今天看到的，用外卖替代堂吃；而是解决电话叫外卖占线的问题。

在它早期短暂的尝试自营配送并放弃后，很长一段时间里，都是不做自营配送团队的，只做轻资产平台，由商家自行配送，换句话说，它满足的是做外卖生意的商家的需求。

后来独立配送团队建立起来，效率越来越高，平台的品牌和用户积累都起来了，越来越高端的餐饮品牌入驻，外卖代替堂吃的消费场景被大幅拓宽，而不再是以前和方便面竞争的选择了。

再到今天，配送服务从吃到everything，一切【物】的流转都可能被容纳进去。

未来：更多的规模爆炸和巨头机会

线上连接线下，带来的是大N倍的消费空间和产业规模。虽然这些年互联网经济蓬勃发展，但是简单想想就会发现，线下依然占据了绝大多数的居民消费，比如买房买车、餐饮、出行等，这些都是居民消费中非常大头的。

腾讯一个用户，比如说带来500块的价值，如果这个用户和线下连接了，在线下能发生几千几万的消费。以前，这种消费是分散给各个不同的商家的，就像打车，被各个出租车司机和小公司收走了，因此不能创造巨头，也就不会被深入挖掘。现在，因为线上平台对用户的掌控力，这些分散的消费有可能被聚合起来，制造巨头。比如滴滴，饿了么。滴滴相当于把全国的黑车组织垄断成一家；饿了么把全国的餐饮消费中很大比例放在一个平台上。聚合之后，更大的可能性被挖掘出来，像滴滴在出行上的智能应用等。

这种情况未来还会在很多领域发生，塑造一个又一个巨头企业。罗辑思维有一期讲消费升级，也讲到了这一点：技术升级让很多领域分散的消费，有了聚合的可能。

《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？

王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。

所以表现出来的情况是：线上巨头往线下走，挖掘更大的用户价值；线下巨头往线上走，以更高效的方式获取用户。

三、总结

1.线上走向线下，线下借助线上。线上营收规模可以大幅扩大；线下获客革新，获得新的增长动力。

中国平安发展互联网金融，并不是要去抢腾讯阿里以前的那块线上生意，而是为了把线上的用户引入到平安大金融的消费体系中，为他提供全方位的金融服务，大幅挖深一个客户的消费潜力。

比如汽车之家，如果只是作为一个汽车领域的垂直论坛和媒体，单个用户只能提供广告价值，其价值是很低的，而且购车后可能就离开了。但是如果将这些用户和平安的大体系链接起来，每个用户可以被挖掘的价值就会放大很多倍，一个人一生的金融需求，是一笔非常巨大的价值。

即使其他保险或消费金融企业在传统业务上做到和平安一样强，线上获客能力也会塑造平安新的护城河。当然，前提在于平安真的能做好线上的客户体验，这对很多线下企业是一个巨大的挑战。腾讯（的产品能力）不是一天建成的。

另一个例子，复星集团的C2M策略，也符合上面说的大方向，是一个很好的策略。不过，实现的效果还存疑。以复星目前的情况，C端只有渠道，没有有效的用户聚集，就像盛大有游戏，但是不能把用户转移到动漫、文学平台上。这就相当于每一个入口都要单独开，团队经验可以复用，用户上的迁移和协同效应，远远无法达到AT那样的水平。也许宝宝树可以成为复星期望的综合入口和用户聚集，对此不了解，不评论。当然今天复星还是很便宜的，便宜到不需要讨论C2M的前景。

2.做更难的事，赚更大的钱。

以前线上做零售，搭平台就够了。最早期的淘宝，根本不和工厂、物流等实体接触。今天，比如网易严选等，需要深入的切入到上游，真正为客户创造价值，挖掘好商品。就连传统零售业，沃尔玛这几年也被Costco的商品筛选抢了风头。

爱奇艺等做自制剧，花大力气搞定内容，而不是像以前那样简单的买剧赢得流量。因为粗放竞争的阶段过去了，花精力在更难的事情上的企业，才在为客户创造价值。

网易云音乐等音乐平台，现在也要懂音乐，发掘独立音乐人，不像几年前，直接去唱片公司买版权（或不买版权）就好了。

事情变得更难了，生意也更大了。

以前很多年，腾讯轻松的拿到40%+的利润率和增长率，但是规模才有多大？今天即使是最轻资产的娱乐部分，也要做泛娱乐，电影动漫文学游戏一条龙，各个产业深入挖掘，全球紧盯优质内容生产者，生怕错过下一个英雄联盟/王者荣耀，一款游戏的收入规模，就比当年全腾讯游戏还高了。

淘宝以前只做线上，做个平台就够了；今天做线下，饿了么和口碑等一个城市一个城市的运营，盒马鲜生的成功是踩过多少线下的坑走出来的。

当然，这里的轻松不是说其中的员工做的很容易，傻子都能做；而是从投资的角度看，那些事情投入规模小，回报快。而达成这些的，正是那些高水平的员工，和留住他们的整个体系与文化，这是最大的护城河。