唯品会内心独白:阿里、京东夹缝中的生存游戏

这些年来唯品会的身上一直有两个标签,一个是妖股之王,另一个就是产品创新,从闪购到秒杀再到特卖会,总有新鲜玩艺儿登场。

作者:虫二

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神仙打架,凡人遭殃,这种痛苦大佬们不懂。

当初共享单车橙黄打擂,台上热闹,台下却躺着五颜六色的尸体,每年618和双11的猫狗大战,不断创新高的数据下又有多少冤魂?

企业最大的恐惧不是失败而是被边缘化。

去年IDC报告,份额跌出全球前5的小米被归入others,雷军半开玩笑的跟同事刘德商量,干脆改名others,这样39.9%的份额还能排名第一,可惜工商局不让注册。

比起雷军的自黑,电商的形势就要残酷得多,按中国电子商务研究中心的监测报告,天猫+京东合计74.7%的B2C份额牢不可破,唯品会的6.5%列名第三。

更要命的是,这些年来中国电商能想到的促销,能突破的底线,能忽悠的公关,能甩掉的节操差不多全用完了,唯品会就算不服,有资本吗?

其实,这涉及到产品策略和运营层面的几个关键问题。

1、用户安好,便是晴天。

每年的猫狗大战几成全民狂欢,最兴奋的是媒体,最失落的是中小品牌,他们远离聚光灯太久了,但不应忘记,即使在一个充分竞争的市场中,未被满足的用户需求也是始终存在的。

当年美丽说、蘑菇街为代表的导购平台风生水起,马云的态度斩钉截铁,“阿里的流量入口应该是草原而不是森林”,言外之意,阿里生态圈欢迎低矮的小草茁壮成长,绝不容忍大树一手遮天,这个表态与马云后来在美国的吐槽:阿里不是电商公司,只是帮助中小企业与亚马逊和IBM竞争,如出一辙。

表面上看,马爸爸简直义薄云天,但背后透露出的忧虑却是,服装、美妆等垂直领域内的社交分享,有可能对平台的电商流量形成天然阻断,只不过彼时买手型电商或海淘电商还不成气候,马云的担心才没有成为现实。

但今时今日的情况已然不同。

年轻消费群体的多元化、个性化,使得网红买手具备了在垂直品类之中封闭或垄断有效流量的能力,唯品会从下半年开始,主攻“全球精选,正品特卖”,把1600多买手和6000多家潮牌聚合起来,就是想做垂直领域的森林。

这个野心又得到金融和服务的加持,一方面学步花呗和京东白条,上线自己的消费贷产品唯品花,另一方面是加强旗下品骏快递的直营站点,要打通最后1公里的服务体验。

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唯品会的努力是否具有普适性很难说,但连续20个季度的盈利至少证明,在高客单价核心品类保持定向优势,利用高复购率盘活平台活跃度,加上KOL组成的“正品鉴定天团”保驾,垂直电商有可能在阿里和京东重压下幸存。

2、SKU综合症

在中国,二线电商的雄心和灾难都是从品类扩张开始的,陷入沼泽的人都有求生本能,但盲目挣扎往往越陷越深。

1997年,李国庆夫妇700万创立当当时,这就是一家纯而又纯的网上书商,2003年和2006年,两次拿到投资的李国庆高喊扩张,扩张,再扩张!向“网上沃尔玛”转型,结果到2010年,当当仍有84%的营收来自图书,持续扩张的唯一结果是摊薄了利润,同年当当H1的利润甚至还不如麦考林。

陈年的凡客是另一个样本。在凡客语录盛传微博的那个时代,拥有19万SKU的凡客虽不能与京东的150万同日而语,但已经相当惊人,那时的陈年与李国庆没什么不同,区别在于叫醒的方式,据说某次,陈年在仓库中发现拖把时才大爆发,“谁会在凡客买这个?”用他的说法就是“凡客中了毒”。

“向传统品牌学习,也学习的非常快,但遗憾的是学错了。”陈年在老师+金主雷军的引导下对凡客进行休克疗法,将员工从1.3万压缩到300,SKU从19万减少到300,凡客用小米精神开始了第二次创业。

唯品会的品类规模也经历了一个曲折的变化过程,往年特卖会时,全场SKU多达510万,后来慢慢压缩,今年Q3的财报显示日均在线品类从去年的120万恢复到320万,这种变化反映了唯品会极为特殊的运营策略。

在某个垂直领域之内,唯品会的惯用玩法是一边为用户提供更丰富的单品,一边又在颜色和尺码上奉行浅库存原则,将SPU与SKU扁平化,在SKU总量不如阿里和京东的情况下,细分产品的可选择性反而更强。

但深耕单品不可避免的需要品质背书,国家质检总局10月发布的《电商平台品质管控体系调研报告》显示,唯品会800人的品控团队是业界规模最大的。这使得唯品会有能力不追随阿里和京东的造节增量,而是聚焦在核心品类做品质和服务优化。

唯品会心中其实有两个战略判断:

第一,按iResearch的估计,中国人均网购消费将进入每年5%的下降通道,但服饰类至少5年内仍是36%的高增长,美妆个护的线上增速是线下的11倍,因此只要牢牢抓住高增长的垂直品类,就能与天猫、京东抗衡;

第二,以服装、美妆为突破口,逐步封闭配饰、鞋包、母婴等高价值品类,就有可能聚合起惊人的消费能量。

这也是唯品会为什么宁可牺牲利润也要保持物流和金融的投资了,潜意识中,唯品会仍有打造全品类和一站式平台的野心。

3、有配角的心态才能演好主角!

一般来说,B2C电商应对激烈竞争通常是三种玩法:

(1)过度扩张或收缩。

大多数中小品牌总是在扩张和收缩之间不断轮回。图书曾是当当最后的阵地,赶上电子阅读时代的到来,转而押宝服装,做第三方加盟,制定了600亿销售额外加10%市场份额的宏伟目标,但实际情况是去年当当在B2C服装市场只占0.4%的份额。

这说明与能力不匹配的盲目扩张或收缩不过是一种慢性自杀,也说明在垂直品类之中强化社交参与和个性定制,远比仅做平台走量有效得多。

(2)营销依赖。

凡客2011年的营销费用就有4.64亿元之巨,但当时它的市场份额仅有1.2%,这种倒挂让陈年几乎走到难以为继的地步,幸亏2013年得雷军之助,拿到了救命的第7轮融资1亿美元,但再无往日锐气,不情愿的埋葬了雄心壮志,安心当配角了。

对任何企业来说,营销取代产品成为核心竞争力都是危机的前兆。

(3)开门做生意,关门做单品。

这些年来唯品会的身上一直有两个标签,一个是妖股之王,另一个就是产品创新,从闪购到秒杀再到特卖会,总有新鲜玩艺儿登场。

唯品会一直坚持通过品牌聚合实现流量导入,这个玩法与猫狗迥然不同,光是去年,唯品会就开了2.9万场特卖会,差不多每个品牌每年集中亮相10.6次,这就保证了短时间内的流量精准触达。

另一方面,品牌聚焦使得唯品会的单品保价走量能力明显优于双11的全品类平台,从Q3财报看,唯品会的用户人均消费达600多元,去年的客单价就在200元以上,相比之下,天猫今年双11的客单价虽有12.8%的增长,也不过是184元。

4、夹缝中生存,不仅坚强,还要聪明。

从长远看,唯品会要避免当当和凡客式的命运,仍需面对两个挑战。

(1)与社交电商的融合

Facebook和Twitter都在强化购物功能,从原来的广告载体摇身一变而为电商,Snapchat与Amazon合作的闪购以及今日头条推动的粉丝运营,本质上都是流量变现。

从这个角度上说,垂直电商的最大敌人不是阿里和京东,而是逢勃发展的社交和媒体化电商热潮,另一个敌人则是不断在玛莎拉蒂4S店里玩快闪的微商。

不过微商毒化了朋友圈,网红直播卖货又偏于单一,从女性化、场景化、社交化、个性化的适配上看,专业电商平台的变现效率仍然更高。

唯品会布局直播+视频+导购的三位一体已经有一段时间了,意在用《唯品美美搭》之类的节目放大IP的销售属性,把平台变成集合多种传播方式的载体。

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(2)年轻化对客单价的反作用。

在唯品会的流量构成中,一线城市用户大约占比13%,二三线城市70%,但增长最快的是四五线城市的年轻人,在销售额占比中,一二线城市是52%,三四线及以下城市为48%,这意味着原来面向“二三线城市中年女性”的唯品会正在快速转型。

首先接受考验的就是留存率。

年轻用户的兴趣飘忽不定,平台的迁移成本很低,这使得唯品会商业模式的核心——高复购率以及人均消费增长成为严峻课题。

其次是客单价压力。

从收入水平和消费能力来看,三四五线城市用户与一线城市仍有很大差异,压低平台客单价只是表面现象,更重要的是有可能影响唯品会的选品策略。

不过,一二线城市居民的资金杠杆率普遍很高,由于房贷、教育等方面的花销很大,在消费端的可支配收入未必有多大优势。

在可预见的将来,中国零售业态将经历复杂而深刻的变化,一方面,垄断加剧,很多品牌都在感叹,世界很好,我们很糟。另一方面,用户群体以及消费理念的快速嬗变也带来新的机遇。

从某种意义上说,唯品会的内心独白更适合用重映的《英雄本色》来表达:

你以为我是臭要饭的,我等了三年,就是要等一个机会,我要争一口气,不是想证明我了不起,我是要告诉人们,我失去的东西一定要拿回来。

这样的成功,会比两年前冲高230美元的妖股更有说服力。

来源:二说

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